DIGITAL TRANSFORMATION OF THE BANKING INDUSTRY, Part 2

  (Source: Charles Schwab)

The Banking Industry of the Future

The securities industry can be regarded as the first sector in the financial industry to have embarked down the path of modularization. Mutual funds was the first major area involved in this first step toward modularization. Mutual funds are now mainstream products of banking and wealth management. The banking industry should not overlook the following episodes.

The mutual fund business model can be broken down into two process areas: 1) selecting investments or investment destination (portfolio building), and 2) sales of the created mutual funds. In the former, the products (portfolio) are designed and created (produced), while the latter involves the sales of investment firm securities (mutual fund beneficiary certificates), with sellers undertaking the office processing such as customer transaction reports.

In the closed model era of brokers and mutual fund firms, the norm until the 1960s, mutual fund firms would outsource sales to securities companies (full service brokers). This resulted in mutually beneficial consignment-based relationships between the investment trust companies and securities firms that endured for a long time with a fixed fee structure (investment sales commissions paid from the customer to the securities company) and securities trading fees (paid by the mutual fund company to securities company). These sales formats have since diversified.

No-load funds entered the market starting in the 1970s, spurred on by the liberalization of commissions for the brokering of securities, sluggish demand in the stock market, and the emergence of discount brokers that did not offer investment advice. This era was characterized solely by diversification of sales methods, and was entirely absent changes to the closed model that covered planning, manufacturing, and sales.

However, change descended on the market in the form of the mutual fund supermarket revolution. With the launch of Mutual Fund OneSource in 1992, Charles Schwab offered multiple funds that customers could purchase without paying a commission, but for which Schwab’s mutual fund management arm collected an annual management fee based on asset balance. Metaphorically speaking, this approach was akin to companies putting mutual funds on the shelves of a supermarket and charging commissions only for the products sold. The interface between mutual fund companies and securities companies opened up, and the creation and sales components were decoupled and functionally modularized.

More change is on the horizon. An era is coming in which the banking industry should orchestrate a shift to a structure that hinges on modular demand to respond to new needs fostered by digital technology and the new demand of the emerging digital generation.

Industry players should be ditching vertically integrated direct sales, or so-called keiretsu, which are tantamount to direct sales routes; instead, they should establish delivery models that are more dynamic and open. Omnichannel initiatives are not only opportunities for firms to launch or shut down these channels, but also to revisit and reconsider their optimal delivery model. Moreover, collaborating with non-financial sector players, including start-ups, opens the door to the possibility of accessing vast and new untapped market frontiers.

Robo-advisor initiatives can be expected to accelerate the speed of advances in modular demand structure. Presumably, coming delivery channels will seek to optimize information and investment expertise, driven by approaches that respond to the needs of investors by providing automated advice and harnessing bankers as human support mechanisms.

To be continued – Click here

 

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Legacy Modernization in the Japanese Banking Industry, Part 1

Legacy Modernization in the Japanese Banking Industry, Part 2

 

「岩盤」規制解除に想うこと(その3)

政府の掲げる「岩盤」規制(bedrock regulations)改革に反して、法律や制度以外にも、成長戦略の妨げとなる「岩盤」が存在する。

本稿では、こうした「岩盤」規制解除を巡る様々な議論を通じて、イノベーション機会を探る。

 

時代遅れとなった「岩盤」

日本の金融市場には、時代遅れとなった「岩盤」も存在する。

信用金庫は1951年に制定された信用金庫法にもとづく会員の出資による地域金融機関である。営業地域は一定の地域に限定され、中小企業ならびに個人のための専門金融機関とされる。大企業や営業地域外の企業・個人には融資ができないという制限があり、これは「地域で集めた資金を地域の中小企業と個人に還元することで、地域社会の発展に寄与する」という設立目的によるものである。こうした背景を持つ信用金庫業界においても、提携や合併が相次ぐ。
現在、日本全国には約270の金庫が存在し、全金庫の平均預金残高は金庫当たり5,000億円程度、貸出金は3,000億円程度であり、地方銀行を凌駕する規模の大規模信用金庫も存在する。

  • 組み合せ
    2015年1月に発表された、大垣信用金庫と西濃信用金庫の合併は、「5年後、10年後の経営戦略を考えた。人口減少、市場縮小を見据えた前向きな合併」との両金庫発表(1) 通り、合併後の規模は預金量で7千億円と中堅並みだが、高い自己資本比率に注目すべきである。大垣が12%台、西濃は15%台という優良な信金同士の組み合せは、単独でも生き残れる信金が、より戦略的に動き、地域シェアの維持向上と、一層の規模の経済を狙ったものと解せる。岐阜県は、十六銀行(資金量5兆円)、大垣共立銀行(4.2兆円)、岐阜信用金庫(2.1兆円)と優れた地域金融機関が多く、全国有数のリテール金融激戦地。業界の将来動向を写す合併とみなされ得る。
  • アウトルック
    適切な規模と健全な経営内容を持つ信金同士が戦略的な提携・合併を経て、適切な数の組織が生き残るとの見方が支配的であろう。米国のクレジットユニオン業界(2) 同様に、存続のためのバーは更に高まり、既に都市部を中心に、2兆円規模を超える大手信金が多数誕生している。今後は、規模と健全性、効率性に加え、信金ならではのニッチなサービスを提供し、ローカルなニーズを満たす戦略が不可欠と想定される。
  • 課題と戦略
    効率性の観点から、コア・システムはその大部分が各地の共同センターシステムに加盟し、自営ではない。コストやリソースの課題は解決されるが、ユニークな商品・サービス提供において、ITを活用する際に足かせとなりかねない。またこれまでは、地域を越えた提携や合併は、制度上も障壁があった。ここに、旧態依然とした「岩盤」が存在する。制度に守られた業態と言えるかもしれない。しかし、最大の困難性は人的なリソースにあろう。系統金融として、上位組織(信金中金、全信連)の戦略的なイニシアチブが期待される。

戦略的な立ち位置を求めたユニークな提携・合併戦略が待望される。例えば、
路面店舗や職員の渉外活動、地域社会に強い信用金庫と、ネットや通信販売、全国規模のマスマーケティングに強いネット専業(銀行、保険、証券)が組み戦略的なO2O(Online to Offline)チャネル展開やオムニチャネル(Omnichannel)マーケティングを実現すれば、メガバンク、メガ保険との立ち位置の違いからユニークなサービスが展望され、少子高齢化、地方経済の衰退が叫ばれる中で、新たな金融デリバリーモデルが展望されよう。その際のKFSは、テクノロジーの活用と新たなリソース、特にマーケティングノウハウとなるはずだ。

 

(1) 合併趣意書 (大垣信金、西濃信金)

http://www.seishin-bk.co.jp/pdf/news/news_0298.pdf

(2) 米国のクレジットユニオン業界からの示唆は、下記セレントレポートなどに詳しい。

米クレジットユニオン再編の最新動向

http://www.celent.com/ja/reports/32987

デジタル時代の金融サービス業

前稿では、デジタル技術がドライブする、モジュール化と製販分離の可能性について論述した。本稿では、その続編として、デジタル技術が加速する他の2つの兆候、オムニチャネルとセルフサービスについて言及する。イノベーションを実現するデジタル技術は既に手中にある。課題は、その適用機会と、それによるディスラプティブな変化の誘導にある。

金融商品は元来、商品そのもの実現価値で積極的な差別化が図りにくい財であり、単純な価格競争に巻き込まれやすい。抜本的なコスト構造の変革は、これまでの販売チャネルの変化を大きく超え、金融サービス業の組織構造やビジネスモデルの変革を伴うなかで、意図的に実現するものである。

 

ソーシャルとローカルな対応:オムニチャネル対応
金融サービスにおける顧客関係の変化も、その変化の活用は新たな販売チャネルの構築に欠かせない。デジタル技術は、顧客の行動様式を変えた。アナログレコードや電報が日常生活から消滅したように、銀行の支店で振込をしたり、証券会社の店頭で株式を購入する金融サービスの消費行動もほぼ消滅した。来店型保険ショップやそのネット販売において、複数の保険会社に跨る、生命保険、損害保険のワンストップの乗換提案を受けることも、日常化しつつある。デジタルネイティブ世代の金融サービス取引性向は明らかに変化し、金融サービス業は正に、SoLoMo(ソーシャル、ローカル、モバイル)時代の渦中にあり、そこでは、オムニチャネル(Omnichannel)対応は必然であろう。

変わったことは、金融サービスへの需要(ニーズ)ではなく、金融サービスの行動様式(利用パターン)である。

銀行サービスに関しては、もはや誰も疑わないであろう。検索エンジンを使い、金利と取引条件を調べ、ソーシャルネットワークのレビューで口コミ情報を確認する。新たな口座の開設すら電話や郵便、ネットで完結し、日々の取引はネットとATMのみで行う。今や、銀行サービスの差別化要素は、インターネットバンキングの使いやすさと、無料開放のATMネットワーク網となった。もはや、リテールバンキングにおいては、顧客が自ら銀行に足を運ぶのはクレームと解約の時だけであり、大きなインセンティブ無しに、セールスの場としての支店への顧客招致は出来ない。モバイルやソーシャルチャネルの導入を躊躇していては、顧客との距離は離れるばかりで、顧客の金融サービスの利用パターンの変化を見失ってしまう。

証券サービスにおいては、FIXプロトコルとSTP ( Straight Through Processing ) の推進は機関投資家や個人投資家に、新たな収益機会をもたらすのみならず、電子取引、アルゴリズム取引、HFT、SORなど、業界地図を塗り替えるトレンドの誘因となった。機関投資家におけるHFT(高頻度取引)や電子取引比率の高揚、個人投資家にデイトレーダーやオンライン証券の隆盛は、業界構造に破壊的な変化をもたらした。

保険サービスはどうか。顧客の保険リテラシーの向上は、「勧められる」から「比較する」時代への変化を加速する。主体的な保険取引の行動様式に合致した販売チャネルを構想する時、銀行サービス、証券サービス、ひいては、小売市場全般におけるオムニチャネルの動向は看過できない。特に、O2O (Online to Offline)コミュニケーションや‘People like you’ 機能(例:これを買った人はこれも買っています)など、デジタルネイティブチャネルのマーケティング手法が、保険販売チャネルの常識となる日も遠くないだろう。

 

セルフサービスと事務処理完結:金融サービス業のSTP
テクノロジーの観点からは、金融業界での取り組みは、共通する要素が多い。銀行ATMの普及はリテール銀行の店頭から現金処理を駆逐し、オンラインバンキングやオンライントレーディングは小口で高頻度な金融取引をセルフサービスへ誘導した。いずれも、顧客利便性を向上させると同時に、金融機関の事務処理コストを低下させた。保険業界においても、保険料収入のキャッシュレス化やオンライン取引による保険資料請求などは既に普及している。

一方で、業界や個別金融機関に固有な文書やメッセージ形式が災いし、複雑な商品の事務手続きは、業務プロセスの自動化(STP:Straight Through Processing)にほど遠い。このことは、事務コストや金融取引リスクのみならず、販売チャネルの多様化においても、大きな障壁となる。

銀行における住宅ローンも、デジタル化やSTPが遅れた商品の典型であろう。顧客のローンリテラシーの向上は、「勧められる」から「比較する」時代への変化を加速する。更に、金融サービスへの需要(ニーズ)ではなく、金融サービスの行動様式(利用パターン)の変化も見逃せない。ローン商品は、消費者の購買行動に付随的に、または、同時発生的にその需要が生じる。どれだけ魅力的な新型ローンの広告宣伝がなされても、ローンを必要とする高額商品の購入タイミングで無い消費者にはノイズに過ぎない。伝統的に、宅建業者やカー・ディーラーは、こうした消費のタイミングにローンを結び付ける、いわば銀行にとってのローン販売チャネルであった。

今日、デジタル技術の普及は、この潮流をドライブし、デジタル化は全てを改善するキーテクノロジーとなろう。逆に、デジタル化出来ないプロセスは、極めて付加価値の高いプロセスか、削除すべき工程かもしれない。バックオフィスのBPO(Business Process Outsourcing)やシェアードサービスも有効な手段となる。ここでも、多様化は規模の経済、範囲の経済を通じて、新たな事業機会を産み、また、事務処理の改善のみならず、顧客接点の改善においても、セルフサービスと事務処理完結は、不可欠な対応と言える。もはや、デジタル化され自己完結していないプロセスは、顧客からも、販売チャネルからも選択されない。

一旦、デジタル技術が金融商品の事務処理における固有性を捨象すれば、消費者は、正に、適切な場所で、適切なタイミングで、適切な金融商品を選択し、購入、利用出来るようになる。住宅ローンに関して言えば、住宅購入に最適な場所、タイミングにおいて、最もふさわしいローン商品を推奨され、比較検討し、利用することが可能となる。銀行は、住宅ローンという金融商品の製造会社となり、宅建業者やハウス・メーカーは、その販売会社となりうる。銀行業の製販分離は、デジタルテクノロジーがドライブし、そのビジネスモデルを変革する。

2014/12/22(月曜日)に報道 された、凸版印刷 、東急リバブル、三菱東京UFJ銀行、三井住友信託銀行、ソニー銀行、三菱UFJ信託銀行の4行の取り組みに、その萌芽を見ることが出来る。

デジタルは、金融機関の内よりも外、顧客に近い場所ほど普及している。

 

凸版印刷、住宅ローン電子化システムの販売強化
http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ22I15_S4A221C1TJ1000/

不動産業界初、タブレット端末による『住宅ローン事前審査申込システム』を試行導入~お客様の利便性・情報セキュリティ・審査スピード向上を図る~
http://www.toppan.co.jp/news/2013/10/newsrelease131017_1.html

 

A Recap of Celent’s Recent Innovation Form on Innovation and Digital Strategies in Tokyo, Part 2: Panel Discussion

This is the second and final installment recapping the Celent Innovation Forum in Tokyo held on October 17.

 

In the panel discussion following the keynote address, titled “Digital Strategies in Financial Services: Challenges and the Future Landscape," three expert panelists from the financial and IT sectors enthusiastically shared their thoughts on innovation initiatives, their implementation, and the outlook for the future. Although focused on banking services and retail payment services, the impassioned discussion drew on their respective expertise in mobile banking, M-POS (mobile point of sale), and cloud services, reflecting their enthusiasm for innovation and progressive initiatives.

 

After providing a brief overview of their companies and business operations, discussion turned to topics including digital banking payment services as well as factors accelerating and hindering the adoption of digital services. Below are some of the many noteworthy panelist comments.

 

 

“The more innovative services are the more prone they are to trigger friction with existing values. Overcoming the resulting this conflict and unease is a very important element. Innovative services with a capacity to disrupt are to be offered after the communication and similar efforts necessary have been taken to resolve these.”

 

“There are limitless ideas and hints that can be found, but often the biggest obstacle to achievement is inside your own company or yourself. The key to success is how organizational leadership and individual passion can be sustained to achieve specific goals.”

 

“The position of banks gets increasingly challenging as diversification continues in the payments business. Banks need to take into consideration the entire ecosystem and consider group partnerships and synergies in light of their roles and strengths. The yardstick for making decisions should be whether taking an action will create added value for customers.”

 

“A company’s business domain is the key to success. The refrain ‘make commerce easy’ means enhancing the all-around efficiency of a customer's business by increasing the time spent discussing products and communication with customers—two factors traditionally at the core of doing business. Moreover, as new services are designed one after another, companies should ensure that they do not stray from their area of business.”

 

“Our company is a technology company and we design payment services rooted in innovative technology. The spread of advanced technology to all corners of the industry will make it possible to offer services to everyone. That is the vision of our company.”

 

“The keys to success will be the pursuit of convenience, security, and superior design. Toward that end, you need to look at things from the simplest perspective and build services from scratch. In financial services, people tend to think that if an approach differs from historical ways of doing things, then it is inherently dangerous. That is a mistake. Why assume that existing methods are safe?”

 

“Cloud services have the potential to dramatically impact the world—dramatic in the sense of fundamentally changing the people’s lives and making them wonder how they ever lived without them. We can learn about these possibilities from other industries.”

 

“Companies that move from the theoretical and the drawing board to implementation are the companies that will succeed. In that process, companies can confirm the core value and effectiveness of their business. In today's world, a company can't maintain competitiveness without technology driving the business.”

 

“The cloud is an avenue for initiatives to tackle current-day business challenges, such as tackling unforecasted surges in traffic and global expansion in addition to the initial core-value focus, in particular from the perspective of mitigating failure costs.”

 

“Apple Pay will be embraced as a payment service that has sought to provide added value. At the same time, it is fair to expect that it will also highlight differences between social and commercial practices internationally and in Japan.”

 

“The establishment and destruction of ecosystems are key. Apple is always undertaking new challenges. Disruptive innovation in the music industry has changed more than the structure of the industry—it has also fundamentally altered the lifestyles of consumers. What is going to happen when it comes to retail payments?”

 

 

Celent believes that the three panelists embody the spirit of what it means to be an innovator in that they do not rest on their laurels or grow complacent after success, instead looking ahead in pursuit of the next project, heightened improvements, or further growth. The panelists were visibly united in their passion for innovation. Moreover, the panelists’ shared enthusiasm for implementing innovation and leading their teams to innovate helped to shed light on the essence or the “DNA” of what it means to be an innovator. Innovation is people-driven evolution. The event proceedings all served to reinforce anew that skillfully harnessing digital technology and developing digital services innovation are people-driven endeavors and that the “expectations and ambitions” of people are of the utmost importance.

 

Finally, we would like to express our deepest gratitude to everyone who participated in the event and particularly the panelists who took time to share their opinions and expertise. Celent hopes that this event was both educational and inspiring, and that it will prove a catalyst to further innovation.

 

The discussion in Tokyo was carried over to innovation roundtables in Singapore and Australia. Celent will continue to work with leaders in financial innovation in Japan and in Asia to discover and illuminate cutting-edge thinking in the industry.

 

A Recap of Celent’s Recent Innovation Form on Innovation and Digital Strategies in Tokyo, Part 1: Presentations

On October 17, Celent hosted the Celent Innovation Forum in Tokyo. We will be posting a two-part recap that covers the key points of the event.

 

Keynote Presentation 1

The core message of this address was that the current ecosystem is changing and market players need to respond. The business environment is fueling change against a backdrop in which external pressures and factors such as consumer experience and expectations, economic deterioration or improvement, regulation and drastic changes to the competitive environment amplify existing pressures—such as pressures to grow revenue and cut costs. As such, players in the banking and financial industries need to modify their business models through changes in channels and architecture as well as innovation.

 

At the event, Celent introduced relevant cases from around the world addressing the below three themes in the context of digital and omnichannel frameworks and banking technology—two themes that Celent has consistently advocated.

  1. Digital and omnichannel
  2. Innovation and emerging technology
  3. Legacy and ecosystem migration

 

After touching on the latest technology trends, including Apple Pay and Bitcoin, the presentation addressed the importance of innovation in the context of Celent’s conceptual framework of creative destruction.

 

Fig 1 Digital and Omnichannel Framework

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Source: Celent

 

 

Keynote Presentation 2

This presentation examined innovation initiatives in Japan’s financial services industry focusing on the below four retail payment areas.

  1. Traditional payment methods including cash, credit cards, and debit cards
  2. Second-generation payment methods such as electronic money and prepaid cards
  3. The most successful e-commerce payment services
  4. Omnichannel initiatives that cuts across the above three categories

 

What emerged as common to these four areas was that the key to success in innovation is the proliferation and use of digital technology, ecosystem creation, and the advancement of open innovation. In particular, the below five points were presented as areas that should we receive prompt attention.

  1. Card payment information multiview and control
  2. Value-added offerings that leverage card payment services
  3. Real-time transaction alerts
  4. Advisory services based on transaction data analytics
  5. Social media integration

 

Fig 2 Japan’s Financial Services Industry focusing on four Retail Payment Areas

FIG2_141208

Source: Celent

 

セレント イノベーションフォーラム「デジタル金融サービスへの取り組み」を振り返って(その2)

セレントは、2月の「ラウンドテーブル:Making Innovation Happen」、6月の「イノベーション&インサイト・デー」に引き続き、10月17日、「イノベーションフォーラム」を開催した。

本稿は、本イベント報告の第2回である。

 

基調講演に続く「イノベーションパネルディスカッション」では、「デジタルバンキング/ペイメントサービスの課題と今後のあるべき姿」と題して、日本の金融・IT業界を代表する3人のパネリストと共に、イノベーションに関する取り組みと想い、その実践と今後の展望が議論された。バンキングとリテールペイメントを主たるサービスの舞台とするものの、モバイルバンク、M-POS、クラウドサービスと、立ち位置の異なる3人のパネリストのディスカッションは、先進的な取り組みとイノベーションに賭ける熱き情熱に溢れるものであった。

パネルの議論は、各社の事業概要の紹介に引き続き、デジタルバンキング・ペイメントサービスへの取り組みから、デジタルサービスを加速する要因と阻害する要因へと展開された。以下、発言者は特定せず、パネリストの印象的なコメントを、引用する。

 

「革新的なサービスであればあるほど、既存の価値との軋轢が生じる。そうしたコンフリクトや不安の解消が、とても重要な要素。そうしたコミュニケーションや努力の上に、破壊的威力を持ったサービスが提供される。」

「ヒントやアイディアは無限にあるが、その実現を妨げるのは、実は自社の中や自分自身の中にある。その実現に向けた組織のリーダーシップや個人のパッションをどう持続させるかが、成功の鍵。」

「多様化し進化するペイメントビジネスのなかで、銀行の立ち位置が難しい時代となった。エコシステム全体を見渡し、自社の役割と強み、グループ連携やシナジーの考慮が必要。顧客に対する付加価値が、尺度となるべき。」

「事業ドメインが大切。“Make commerce easy”とは、お客様のビジネスを全方位で効率化し、本来の商取引の根幹である、お客様との会話や商品についてのコミュニケーション時間を増やすこと。次々と開発される新サービスも、この事業ドメインから決してぶれない。」

「当社はテクノロジーカンパニーであり、テクノロジーを前提にペイメントサービスを設計している。高度なテクノロジーが隅々まで普及することで、全ての人々にサービスが提供可能となる。このことは、当社のビジョンである。」

「利便性と安全性とデザイン性の追求が鍵。そのためには、物事をシンプルに捉え、ゼロからサービスを設計すること。金融サービスでは、『これまでのやり方と違うから危険』と思われがち。これは間違い。何故、既存のやり方が安全と言えるのか。」

「そのテクノロジーに出会って、人生が変わったと思えるほど、クラウドサービスには大きなインパクトと可能性がある。そうした可能性を、もっと他産業から学ぶべき。」

「机上の空論よりも、まず実践を行った企業が勝ち残る。その中で、自社のコアバリューやビジネスの有効性を検証する。テクノロジーがビジネスをドライブする事なしに、今日の競争優位は保てない。」

「当初のコアバリューフォーカス、特に失敗コストの軽減などの観点に加え、予期しないトラフィックの増加対策、グローバル展開など、今日的なビジネス課題に直結した取り組みが、クラウドにはある。」

「Apple Payは、ペイメントサービスへの付加価値追求として、歓迎される。一方で、グローバルと日本の社会文脈や商慣習の違いもハイライトされるであろう。」

「エコシステムの構築と破壊が鍵。アップルは、常にこの挑戦を続けている。音楽産業におけるディスラプティブなイノベーションは、業界構造のみならず、消費者のライフスタイルそのものを変えた。リテールペイメントにおいてはどうか?」

 

セレントは、自社と自らの成功体験に慢心する間もなく、次の取り組みや改善に、新分野での成長を追求するパネリストの姿勢に「イノベーターのDNA」を見出した。何よりも「イノベーションが大好き」で、常に「イノベーションを実践」し、チームを「イノベーションに導く」ことが、今回の3人のイノベーターに共通であった。イノベーションは、「人が生み出す『進化』」である。デジタルテクノロジーを駆使するのも、デジタルサービスを展開するのも、皆、人の営みであり、「人の期待と意欲」が最も重要なポイントと認識を新たにした。

 

最後に、パネルディスカッションにご登壇下さったパネリストの皆様、また、様々な形で本イベントにご参加下さった日本の金融業界のプロフェッショナルの皆様に深く感謝申し上げたい。セレントは、今回もまた、本イベントがご参加の皆様にとって、次のイノベーションの触媒となることを強く祈念する。

イノベーションを巡る日本での議論は、この後、シンガポール、オーストラリアでのラウンドテーブルとカンファレンスに引き継がれた。日本で、アジアで、セレントはグローバルな金融イノベーションリーダーと共に、明日のソートリーダーシップを探り続けていく。

 

図 3 音楽産業における、ディスラプティブ・イノベーション

FIG3

出典:Henry Chesbrough, Open services innovation, セレント

セレント イノベーションフォーラム「デジタル金融サービスへの取り組み」を振り返って(その1)

セレントは、2月の「ラウンドテーブル:Making Innovation Happen」、6月の「イノベーション&インサイト・デー」に引き続き、10月17日、「イノベーションフォーラム」を開催した。

本稿では、本イベントの要諦を2回に分けて報告する。

 

 

基調講演①「世界のバンキングのイノベーション最新動向」

消費者の経験や期待、経済状況の悪化や好転、規制と競争環境の激変といった外圧が、既存の圧力(収益拡大、コスト削減)を増幅し、取り巻くエコシステムの変化を促している現況を背景に、「銀行業界、金融業界は、チャネルやアーキテクチャの変化、そしてイノベーションを通じて、ビジネスモデルを修正する必要がある」とのキー・メッセージを発信した。

セレントの提唱するデジタル&オムニチャネルのフレームワーク、バンキングテクノロジーを巡る3つのテーマ

①デジタル&オムニチャネル

②イノベーション&エマージングテクノロジー

③レガシー&エコシステムマイグレーション

に従って、グローバルな事例を紹介した。Apple Payやビットコインなど最新テクノロジーの動向にも触れた上で、セレントの考えるクリエイティブ・ディスラプション(創造的で、破壊的な影響力を持つ変革)の枠組みを用いたイノベーションの重要性を説いた。

 

図 1 デジタル / オムニチャネルのフレームワーク

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出典:セレント

 

 

基調講演②「日本の金融業界におけるデジタル&オムニチャネルバンキングの取り組み」 

日本の金融サービス業界がイノベーションに向けて現在どのような取り組みを行っているか、以下の4つの枠組みで俯瞰した。

① 現金、クレジットカード、デビットカードと言った、トラディショナルな決済手段

② 電子マネーとプリペイドカードに代表される、第二世代の決済手段

③ 隆盛を極める、電子商取引に付随した決済サービス

④ 以上3区分を横断するオムニチャネルサポート

その中で共通する事項として浮かびあがったのは、「デジタル技術の普及と活用、エコシステムの形成とオープンイノベーションの進展が、イノベーションの成功の鍵を握る」という点であった。

 

中でも、速やかに、躊躇なく取り組むべきポイントとして以下の5つを挙げた。

①カード決済情報のマルチビューとコントロール

②カード決済サービスを活用した付加価値提供

③リアルタイム取引アラート

④取引実績データのアナリティクスに基づくアドバイザリーサービス

⑤ソシャルメディアとのインテグレーション

 

図 2 日本のリテールペイメント市場における主要決済手段の区分

FIG2

出典:セレント