LEGACY MODERNIZATION IN INSURANCE INDUSTRY, Part 2

Insurer core systems do not always evolve in the most planned, orderly way.

In a certain sense, their development can be quite random. But in terms of application area, they could have arrived in their current position by taking the path of least risk.

  • Through mergers and acquisitions, insurance companies have maintained multiple core systems seeking business merits other than IT.
  • When wading into a new business area, insurers have tended to use new or different core systems or systems infrastructures.
  • Repeated business integrations, forays into new markets, and waves of sales channel changes have taken a toll on the core systems of insurers.

Today, these superficial solutions are reaching their limit, and solutions that tackle root causes rather than symptoms are necessary.

It is clear that the heart of the cause is the contract management system, which includes the core processes and records of insurance contracts, and underpins all of the general insurance services provided to policyholders.

FIG2-1: Insurer Core Systems and Legacy Modernization

FIG2-1

 

Celent has consulted on many insurer legacy modernization projects.

At the outset of these projects, Celent asks the CEO and CIO a number of questions similar to those below.

CEO Questions:

  • How long does it take to get a new product to market?
  • What’s your average cost per policy?
  • How many systems does your call center staff have to access to answer a customer query?

CIO Questions:

  • Do product changes require customization of code?
  • How easy is it to integrate current apps into new ones?
  • Are you spending more on keeping the lights on versus new projects?

These are among the questions that executives need to ask themselves when they look to tackle IT challenges (e.g., data model rigidity, lack of application flexibility, IT duplication, and associated labor efforts).

If you already know the answers to these questions, then the typical challenges insurers face spelled out in this report likely do not exist for you.

The issues broached here are not the kind of challenges that can be resolved by improving peripheral systems or patchwork core systems solutions.

 

For financial institutions that have designed, developed, operated, and maintained core systems themselves, formulating a replacement strategy is akin to putting together a plan to travel to an unknown world.

  • Such a situation requires correct understanding, which mandates a bird’s-eye view or systems map of the entire firm (as-is state) coupled with recommendations for the system to be (to-be state).
  • Moreover, companies must select the solution that best matches their needs from existing solutions in the market. The key is the business requirements document (BRD).
  • This means defining the operational functions and system requirements that will satisfy the next system’s needs.
  • Often, understanding the current situation accurately is not easy, the ideal system goes unrealized, and companies end up with something approximating a reproduction of the legacy system.

Thus, it is crucial to distinguish between the legacy and modern systems.

FIG2-2: What is modernization and a modern system?

FIG2-2

 

Related releases:

Legacy Modernization in Japan’s Insurance Industry, Part 1: Survey Analysis and Status Update

Legacy Modernization in Japan’s Insurance Industry, Part 2: Prescriptions and Proposals

To be continued – Click to read more

 

LEGACY MODERNIZATION IN INSURANCE INDUSTRY, Part 1

This post series examines the current status and future directions of legacy modernization in Japan’s insurance industry.

It is based on a legacy modernization survey Celent conducted in 2015. The survey targeted insurers, financial institutions, and brokers. It was supplemented with additional information gathered in follow-up interviews.

The new two-part report is an extension of this work that narrows the focus to the insurance sector.

  • Part 1 offers an overview of the state of modernization in the industry.
  • Part 2 builds on this to offer policy prescriptions and suggestions for industry players. 

I hope that this post series will act as a catalyst for legacy modernization initiatives at financial institutions and aid in the pursuit of innovation.

DEFINITIONS :

  • Legacy modernization: Updating an existing system.
  • Legacy system: Systems that have been developed and in place for many years and possess many features but are difficult to upgrade. 
  • Modern system: A system built with high-performance, cutting-edge features that enable easy upgrades and are able to separate code and business rules.

Key Research Questions:

  • KRQ 1. Where are Japan’s insurers in terms of legacy system modernization?
  • KRQ 2. What does legacy system modernization mean to insurers and why do they do it?
  • KRQ 3. What does an insurer roadmap to modernization look like?

Part 1 of this post series answered the first key research question. From part 2, builds on this by seeking to answer questions two and three.

***

As the answers to the KRQ 1, we have been reviewing the following five things through the report Part 1.

  1. More insurers are seriously considering legacy modernization and moving to the implementation stage:  The norm for replacement strategies is increasingly the deployment of a new system rather than a version upgrade or wrapping, with the decision driven by cost, fit with existing IT skill and aptitude levels, and risk tolerance.
  2. As organizations progress to the implementation stage of replacement  projects: they do not always sufficiently consider potential new solutions such as software as a service (SaaS) or business process outsourcing (BPO).
  3. The greatest challenge for companies is selecting the optimal program.
  4. Business cases could be used better: They are generally only used as tools to monitor progress rather than functioning as live documents.
  5. Changes in the roles of business and IT units accompanying modernization: have yet to translate into changes in the responsibilities of these units.

My past report, Legacy Modernization in Japan’s Financial Industry, Part 2: argued that financial institutions looking to modernize should cease targeting a specific customer demographic and shift to a new strategy that incorporates the below points:

  • Create a community with customers using advanced digital technologies.
  • Build an ecosystem across the entire value chain.
  • Adopt technologies that can be reused and improved.
  • Transition to technology as a service, white-label products, and to revenue generating models.

In other words, Celent sees legacy modernization as nothing short of a wholesale upgrade of how companies do business and a strategic move in terms of both digitization and innovation.

Now we will focus on an in-depth look at legacy system modernization for the insurance industry and suggestions for insurers in Japan.

FIG1: Legacy modernization is at its heart the modernization of business

Part1

 

Related releases:

Legacy Modernization in Japan’s Insurance Industry, Part 1: Survey Analysis and Status Update

Legacy Modernization in Japan’s Insurance Industry, Part 2: Prescriptions and Proposals

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今春のカンファレンスを振り返る(その2)

本稿では、今春のアジア3都市での6つのカンファレンスを振り返ります。銀行、保険、証券、ウェルスマネージメントの各業界の議論に共通したキーワードは、フィンテック、デジタル、そしてモダナイゼーションでした。

 

Legacy Modernization Seminar (47日:東京)

http://www.celent.com/news-and-events/events/legacy-modernization-seminar

グローバルなITサービスベンダーの主催するコミュニティミーティングで、「レガシーモダナイゼーション」のプレゼンテーションをしました。

昨年セレントが実施したサーベイ結果は、日本の保険業界におけるレガシーシステムの現代化について、以下の示唆をもたらしました。

  1. 現代化の検討は本格化、既に実施ステージに:置換戦略は、新システムへの置換がバージョンアップやラッピングを凌ぎ、置換理由は、コスト、ITスキルや能力との合致、リスク許容度、が主流である。
  2. 置換プロジェクトの進捗は評価から実施段階へ入るも、新たな解決策(SaaS、BPO)の検討は十分とは言えない。
  3. 最大の課題は自社に最適なプログラムの選定にある。
  4. ビジネスケースの検討は不十分:ビジネスケースはプロジェクトの進捗管理ツールに止まり、ライブドキュメントとして機能していない。
  5. 現代化の進展による、ビジネス部門、IT部門の役割変化は、未だ責任分担を変化させるには至っていない。

この現状認識に基づき、カンファレンスでは、以下を議論しました。

  1. レガシーモダナイゼーションのフレームワーク
  2. 組織の優先課題と自社のリスク許容度の掌握
  3. スコープ定義

そしてレガシーの再生産をしないモダナイゼーションのKFSとして、以下を提唱しました。

  • 自動化とその複雑系への適用
  • コアスタンダードの確立と、ローカルバリエーションの許容
  • ソーシングモデルの見直し

ここでもまた、「フィンテック」「デジタル」が共通の話題でしたが、IT部門の最大の課題は、やはり「レガシーモダナイゼーション」にあります。それはITシステムの更新や新技術の導入だけでなく、IT部門の体制やイニシアチブの在り方にも大きく依存します。カンファレンス参加者の問題意識は、「データ移行」「プログラムコンバージョン」「コンフィグレーション」から「クローズド・ブック」のBPOまで、実に多様なテーマに及びました。

4

http://tekmonks.com/beta/beta/brochure/FI-Consulting.html

 

Tokyo Financial Information & Technology Summit  (412日:東京)

http://www.celent.com/news-and-events/events/tokyo-financial-information-technology-summit

キャピタルマーケットのトピックスも変化しています。

例年同様、東京金融情報&技術サミットのパネル運営をサポートしました。今年のカンファレンスでは、ウェルスマネージメント、フィンテックを新たなトピックスとして加え、「信託ビジネス」と「ブロックチェーン」のパネルをモデレートしました。

「信託ビジネス」パネルでは、以下のトピックスで議論しました。

変貌する個人金融市場と資産運用ビジネスの現状認識について:

  • 「貯蓄から投資へ」の潮目の変化(NISA、投信、ラップ口座)
  • ゼロ金利の影響
  • ターゲットとするセグメント

個人向け資産運用ビジネスへの取り組みについて:

  • 新チャネルの状況(対面チャネル、非対面チャネル、ハイブリッド)
  • プロセスの改革の度合(分析と自動化の活用度合)
  • オペレーション革新の状況(商品・サービス、IT、組織・体制の革新)

資産運用ビジネスにおけるイノベーションのドライバーと挑戦:

  • テクノロジー活用(チャネル、分析・自動化、商品・サービス)
  • データ活用(投資サポート情報、投資商品データ、投信データ)
  • FinTech活用(組織・体制、新市場とコミュニティの拡大)

日本のリテール証券・信託マーケットにおいても、ウェルスマネージメントビジネスとそこでのテクノロジー活用が重要テーマとなっています。

 

「ブロックチェーン」パネルでは、「資本市場」を中心とした「ブロックチェーン」の可能性、POCへの期待を議論しました。論点は、以下の3点でした。

  • 取引の透明性、コスト削減への効果期待と実現方策
  • 金融サービス事業適用の条件、POCに期待する成果
  • 期待される、ビジネスケース

ブロックチェーンを巡る議論は、「探索」の段階から「実証」の段階に入ったと感じました。また、カンファレンスの議論を通じて、以下の示唆を見出しました。

  • この技術は、多くの市場参加者が共有すべきもの:プライベートもしくは、小規模なコンソーシアムでこの技術を適用しても、そのメリット享受は難しい。
  • この技術は、グローバルに実装すべきもの:グローバルな制度変更を伴う、標準化のイニシアチブのなかでの設計と実装が本来の姿である。ビジネスケースは、国際送金、トレードファイナス、マイクロペイメントなど想定されるが、ビットコイン(の信任が増し)若しくは、新法定通貨が定まれば、金融取引の大半はそれでよく、後は、非金融情報をタグ付するだけで、その多くはXMLの範囲で解決する。
  • この技術は、アプリケーションではなく、プラットフォームの技術:従って、①基礎研究:新プラットプラットフォームの構築と、②応用研究:その上でのアプリケーションの構築作法、とを峻別し、POCの多くは、R&Dとして①を主に、②はサンプル・ユースケース程度であり、制度設計は皆無。多くのベンダー(や金融機関)は、旧態依然として、新標準が定まった後のAP構築方法論及びAP構築から利益を出す構造である。

そこでの課題は、以下の3点に集約出来ます。

  • 透明性:技術の特性として、秘匿性の高い情報の管理には向かない。大半の金融取引は秘匿性が伴い、法改正も必要。
  • 制度設計:大規模金融基盤適用には、制度設計、制度改定が不可避で、個別金融機関にはその動機がない。
  • 技術者の人口:メインフレームからC/S、Web、モバイル、AI&IoTへの変遷と全く同様に、広範な普及には開発者の人口が必要。

5

http://www.financialinformationsummit.com/tokyo/jp/static/programme

 

17th Asia Conference on Bancassurance and Alternative Distribution Channels (5月10日:ジャカルタ)

http://www.celent.com/news-and-events/events/17th-asia-conference-bancassurance-and-alternative-distribution-channels

今春2回目のジャカルタでは、このバンカシュランスのカンファレンスに参加し、保険業界におけるデジタル化をセレントの「デジタルフレームワーク」を用いて提唱しました。加えて、InsurTechの動向を、ソーシャルメディアのデータ分析、保険会社以外のデータ収集とその活用、IoTを活用した新たなデータソースの拡充、構造化データ以外の分析ツールの活用について紹介しました。また、銀行と保険会社のレガシーモダナイゼーションについても言及し、自動化と事務処理のSTP化の重要性を述べました。バンカシュランスの文脈においても、銀行、保険会社に跨る事務処理をシンプルにすることが鍵で、プロセスのデジタル化はすなわちコアシステムの現代化を誘導することを提言しました。

カンファレンス・チェアの役割を通じて、全プレゼンテーションを紹介し、質疑応答をモデレートしました。登壇者の顔ぶれは、現地の金融当局、保険業界団体、東南アジアで活躍するグローバル銀行と保険会社、再保険会社の現地法人、そして当地でのデジタルバンキングに商機を見出すテクノロジーベンダーとフィンテック・スタートアップ企業。各社の発表に共通するコンセプトは、デジタルエクスペリエンスが変える銀行と保険会社、そして保険契約者の関係でした。

社会インフラの制約条件は、シンプルな顧客関係を要求します。金融とITのリテラシーが未成熟な地域では、顧客の文脈での推奨や支援が必要とされます。それらを満たすプラットフォームとして、モバイルを中心とした顧客接点が取り組みの中心でした。Financial Inclusion(金融包摂)は、金融当局の強力なバックアップもあり、銀行、保険、そしてテクノロジーの業界にとって、大きな活躍の舞台とみなされます。今回も、アジア新興市場のダイナミズムを大いに実感しました。

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http://www.asiainsurancereview.com/airbanc2016/Programme

 

今春のカンファレンスを振り返る(その1)

カンファレンスは、いつも刺激に溢れています。今春も各地で、パネルディスカッションやプレゼンテーションの機会に恵まれました。自らのプレゼンテーションを通じて、過去のリサーチ成果を発信するだけでなく、カンファレンス・チェアやパネル・モデレータの役割は、業界ソートリーダとのインプロビゼーションであり、将来のリサーチトピックスやインサイトテーマを仕込む、貴重な瞬間です。人が出会い、意見を交換し、議論を深める。そのための準備と当日の緊張感は、アナリストの責務であり、醍醐味でもあります。

本稿では、今春のアジア3都市での6つのカンファレンスを振り返ります。銀行、保険、証券、ウェルスマネージメントの各業界の議論に共通したキーワードは、フィンテック、デジタル、そしてモダナイゼーションでした。

 

Blockchain Business Conference 2016 (121日:ソウル)

http://www.celent.com/ja/news-and-events/events/blockchain-business-conference-2016

セレントを含めて4人のスピーカーが、ブロックチェーンを中心としたフィンテックに関する現状認識と取り組みを発表しました。

ソウル大学ビジネススクールの教授は、ビットコインとブロックチェーンの関連性と違い、ブロックチェーン技術の特長、イノベーションプラットフォームとしてのブロックチェーンへの期待を述べました。大手SIのLG CNSと、フィンテクスタートアップのcoinoneは、自社におけるブロックチェーンへの取り組みと、適用を目論むビジネス分野について、簡易なユースケース・デモを交えて発表しました。セレントからは、フィンテックの背景、ブロックチェーンの本質、金融サービスの行方について、グローバルと日本の立ち位置から報告しました。

参加者は総じて若く、ITのトレンドに敏感で、ブロックチェーンを新たなビジネス機会として捉え、その議論を挑む姿勢が印象に残りました。ソウルにおけるこのブロックチェーンのカンファレンスは、ペイメント分野での新たなサービス創出の意欲が実感出来ました。

本イベントについては、「フィンテックトレンドの昨日」 http://bit.ly/1txsSmD と題してポストしました。

1

 

Celent Analyst and Insight Day  224日:東京)

http://www.celent.com/ja/node/34449

今春のカンファレンスシーズンは、このイベントからスタートしました。

世界各地からセレントのアナリストが東京に集結し、テクノロジーが金融業界の土台をいかに揺さぶっているか、金融機関は新しい現実にいかに適応していくべきか、様々な議論とインサイトを発信しました。「イノベーション」「フィンテック」「ブロックチェーン」をテーマとした3つのセッションで、合計15のプレゼンテーションを披露しました。

イノベーションの手法とベストプラクティス、未来への分岐点 としてのフィンテック、ブームで終わらないブロックチェーンのインパクト。どのテーマも、市場を席巻するメガトレンドですが、着地点や方向性が見出せない議論となりがちです。このカンファレンスを通じてセレントは、フレームワークベースの考察、ベストプラックティスの活用、そして戦略的自由度の確保が重要であると提言しました。

このカンファレンスの前後でも、各社のPOCに関するプレスリリースが相次ぎました。2016年の春、東京での「フィンテック」を巡る議論は、「探索」から「実証」に推移し、先駆者の「ユースケース」や「ビジネスケース」を待望する声が多数聞かれました。

本イベントについても、「セレント アナリスト&インサイト・デー」 http://bit.ly/1T6R5u2 にポストしました。

2

 

Southeast Asia Banking Technology & Innovation Summit 331日:ジャカルタ)

http://www.celent.com/news-and-events/events/southeast-asia-banking-technology-innovation-summit

昨年のビザ条件の緩和は確実に奏功し、インドネシアでのカンファレンス機会が拡大しています。セレントは今春、銀行と保険の業界メディアから招聘を受け、カンファレンスに参加しました。

日本の約5倍の国土に2.6億の人口、イスラム教徒の比率が88%、2005年以降5~6%台の高成長率、2015年一人当たり名目GDP3,362ドル(世界113位)。首都ジャカルタには、アジア新興国市場の縮図があります。治安、交通渋滞、インフラと様々な課題を抱えつつも、そのすべてを事業機会として取り組むダイナミズムを感じました。

このバンキングのカンファレンスでは、銀行業界におけるデジタル化をセレントの「デジタルフレームワーク」を用いて提唱しました。市場の激流を注視し、顧客経験を通じて自社のブランド評価を計測すること。ITとビジネス両面の柔軟性を確保し、デジタル化による具体的な経済価値を追求すること。そして、そのための戦略ロードマップを策定、実行すること。この5点は、セレントの提唱するデジタル戦略の中核です。

また、カンファレンス・チェアの役割を通じて、全プレゼンテーションを紹介し、質疑応答をモデレートしました。登壇者の顔ぶれは、現地の金融当局、南アジアで活躍するグローバル金融機関の現地法人、そして当地でのデジタルバンキングに商機を見出すテクノロジーベンダーとフィンテック・スタートアップ企業。各社の発表に共通するコンセプトは、Financial Inclusion(金融包摂):低所得層の世帯や事業主が、信頼のおける金融機関から、適切な価格で高品質の金融サービスを利用できるようにすること。デジタル技術はそのイネーブラーとして、店舗やATMよりもモバイルがそのメインチャネルとして、大いに議論されました。

3

 

レガシー・モダナイゼーション(その4):レガシーを再生産しないモダナイゼーション

本稿では日本の金融業界における、レガシー・モダナイゼーションの現状と今後の方向性を考察する。

第1回では2015年春に実施した、レガシー・モダナイゼーション・サーベイ2015の結果から日本のレガシー現代化の現状を明らかにした。第2回では、幾度となく現代化の荒波を経験し、進化し続ける自動車産業の歴史に知見を求めた。第3回以降、目線を保険業界に特化し、保険会社にとって現代化の意味するところを述べた。最終回となる本稿では、レガシーを再生産しないモダナイゼーションを提言する。

 

ランドスケープとターゲティング

自社に固有な、暗黙知としてのシステムマップを、ステークホルダーに理解可能なシステム概念図に書き起こすことは重要である。加えて、業界に共通な、形式知としてのシステムランドスケープ(実現するビジネスや関与するステークホルダーの単位での、基幹システムの構成要素図)に展開することで、自社に固有な要素が浮かび上がる。基幹システムを自ら設計し、開発し、運用し、保守してきた日本の保険会社は、こうした作業に不慣れかもしれない。何が標準で、何が固有か、何処が外部調達可能で、何処を内製化すべきか。現代化の対象を特定することは、プロジェクトのスコープを定義すると同時に、経営戦略の優先課題に、基幹システムのケーパビリティから優先順位をつけることにつながる。

 

図 1:保険会社のシステムランドスケープ

legacymodernization_4

(出典:セレント)

 

レガシーを再生産をしないモダナイゼーション

現代化プロジェクトの最大のリスクは、レガシーの再生産である。セレントは、このことはシステムの安定稼働やビジネスケースの実現以上に、重要と考える。出来上がった基幹システムがレガシーの再現であってはならない。そのために、以下の3点を提言する。

  1. 自動化とその複雑系への適用:
    最初の、そして最後のターゲットは、プロセスとサービスの自動化であろう。保険事務処理のストレート・スルー・プロセッシング(Straight Through Processing:STP)と、システムのみならず、事務及びコミュニケーション・プロセスの高運用性の実現の鍵を握るのは、事業プロセスの自動化とその複雑系(輻輳し、例外処理の多いプロセス)への適用である。
  2. コアスタンダードの確立と、ローカルバリエーションの許容:
    業務の敏捷性確保と、ITコスト削減の両立は、より下層のレイヤでの、再利用性と標準化が鍵を握る。
    プレゼンテーション、ビジネスロジック、データの3階層の内、上位2階層に共有化されるべきデータレイヤの再利用性と標準化は、その困難性故に、今回のサーベイにおいても「データモデルの硬直性」としてIT環境の課題の筆頭に挙がった。しかし、この部分に取り組まずして、レガシーの再生産からは脱出出来ない。
  3. ソーシングモデルの見直し:
    モダナイゼーションプランは、ソーシングモデルの見直しを含むべきである。それは設計フェーズから始まり、構築フェーズで評価され、その実現可能性が十分に検証されるべきである。グローバルな保険ITサービス企業のオファーは基幹システムの構築、運用、保守全てに広がり、選択肢は多い。既存アプリケーションの保守、テストに関するCenter of Excellence(CoE)、データ移行など、活用範囲も拡大している。

 

図 2:モダナイゼーションのターゲット: ソーシングモデルの見直し

legacymodernization_4-2

(出典:セレント)

 

最後に

こうした現代化の施策とその実行は、金融機関の事業戦略そのものを大きく転換する。つまり、システムの現代化は、ビジネスの現代化を加速する。セレントは、現代化の目指すべき方向性として、一つの金融機関が特定の顧客を囲い込む戦略から脱却し、以下のような新たなビジネスモデルへの転換を提言する。

  • 先端をゆくデジタル顧客とのコミュニティーの形成
  • バリューチェーン全般でのエコシステムの構築
  • 再利用と深化の出来るテクノロジーの採用
  • テクノロジーのサービス化、ホワイトラベル化、そして収益モデル化

セレントは、レガシーの現代化とは「ビジネスの現代化」であり、「デジタルとイノベーションへの布石」と信じる。

 

セレントレポート:

日本の保険業界におけるレガシー・モダナイゼーション パート1:調査結果分析と現状把握

日本の保険業界におけるレガシー・モダナイゼーション パート2:保険業界への提言

 

レガシー・モダナイゼーション(その2):自動車産業における現代化の歴史が金融業界に示唆するもの

本稿では日本の金融業界における、レガシー・モダナイゼーションの現状と今後の方向性を考察する。

第1回では2015年春に実施した、レガシー・モダナイゼーション・サーベイ2015の結果から、日本のレガシー現代化の現状を明らかにした。第2回の本稿では、幾度となく現代化の荒波を経験し、進化し続ける自動車産業の歴史に知見を求める。

 

自動車産業革命とモダナイゼーション

自動車は20世紀前半に米国で隆盛し、後半に日本で成熟した、前世期最大のイノベーションである。自動車産業は2度の大きな産業革命を経験し、今世紀に入ってもその「新陳代謝」を続けている。多くの先行研究は、自動車産業における技術とイノベーション、そしてモダナイゼーションの進化を辿っている。セレントは、自動車産業におけるモダナイゼーションの進化の要点を以下のように捉え、これらが日本の金融業界に何を示唆するかを考察する。

  1. 生産方式の進化は、供給サイドの生産性、品質、効率化の向上と同時に、需要サイドの新たな消費者、消費形態、ライフスタイルを創出した。
  2. 製品・サービスの黎明期には、「単一モデル」から「フルライン」へとニーズが一気に拡大し、供給サイドは「販売戦略」のみならず「コスト構造」を大変革させることが要求された。
  3. 生産とマーケティングを計画的に統制するためには、販売チャネルの変革だけでは足らず、柔軟な生産ライン(基幹システム)が必要であった。

 

日本の自動車産業の貢献

テクノロジーはもとより、ソーシャルな存在である。つまり、技術が「新結合」の担い手となり、「創造的破壊」を通じて産業の「新陳代謝」を促すためには、いつも時代背景があり、技術は常に社会的な存在であった。

英国の産業革命では、16世紀から続く市場機能を利用した「単一機能特化企業」(生産、販売、購買などの単一企業活動機能に特化した企業)が活躍した。米国の第1次自動車産業革命では、広大なフロンティアと未整備な新市場を背景に、全ての企業活動機能を内部に抱え込んだ「ビックビジネス型企業」が大量生産、大量販売をリードした。

日本の場合はどうか?トヨタ生産方式は、第3の組織形態を前提とした。英国を市場型、米国を内部組織型と呼ぶならば、日本では「系列システム 」の存在を前提とし、市場の持つ効率性と組織の持つ安定性を兼ね備えた「中間組織」型を形成した。そして、この組織形態は、自動車のみならず、家電、機械工業など日本の製造業に広く普及し、80年台を通じてグローバル市場を席巻した。やがて、日本の自動車産業は、この「ジャスト・イン・タイム」や「ケイレツ」を携え、グローバル企業へと変貌を遂げた。

 

自動車産業革命における「新陳代謝」

20世紀の米国、そして日本の自動車産業革命における「新陳代謝」の共通項を、セレントは以下のようにまとめる。

  1. 発明やその事業化は、その産業を取り巻く供給者の新たな価値連鎖のみならず、新たな需要者も創出する。多くの場合、「新陳代謝」は製品価格の低下、価値連鎖の短縮、新たな需要者セグメントを創出する。
  2. 「新陳代謝」は、自らの価値の源泉、コスト構造の前提を破壊し、新たな価値連鎖や顧客価値の誘因となる。また逆に、新たな顧客価値は、既存のコスト構造を抜本的に破壊する「新陳代謝」を誘導する。
  3. 発明を実用化し、事業化する「アントレプレナー」は、「頭の中に鳥を飼う」(ヘンリー・フォードは当時そう言われた)というほどに、その時代の人からは奇異に映る。見えない大陸を探索し、未消費な消費者に新たな消費を促す。同時に、自身を社会的な存在と自覚し、自社の技術、製品、サービスを、その産業の生み出す社会的な文脈の中で評価する。

 

自動車産業の現代化の歴史が日本の金融業界に示唆するもの

これらが日本の金融業界に示唆するものは何だろうか?セレントは以下のように答える。

  1. レガシーな基幹システムの現代化は、金融機関サイドの商品・サービスを供給する生産性、品質、効率化の向上と同時に、金融商品・サービスを利用する需要サイドの新たな消費者、消費形態、ライフスタイルを創出する。
  2. 新しい金融商品・サービスの黎明期には、需要サイドの成長とニーズは「単一チャネル」から「オムニチャネル」へ加速し、不可能と思われるほどの「コスト構造」の改革を、供給サイドである金融機関に要求する。
  3. 金融商品・サービスの提供とマーケティング活動の連携戦略は、販売チャネルの変革だけでは実現できず、基幹システムの現代化がその前提である。

 

図 1:自動車産業の進化

legacymodernization_2

(出典:ウィキペディア、フォード、日産)

 

セレントレポート:
日本の金融業界におけるレガシー・モダナイゼーション パート2:自動車産業における現代化の歴史が金融業界に示唆するもの

 

レガシー・モダナイゼーション(その1):日本サーベイの結果から

本稿では日本の金融業界における、レガシー・モダナイゼーションの現状と今後の方向性を考察する。

第1回では2015年春に実施した、レガシー・モダナイゼーション・サーベイ2015の結果から日本のレガシー現代化の現状を明らかにする。第2回では、幾度となく現代化の荒波を経験し、進化し続ける自動車産業の歴史に知見を求める。第3回以降、目線を保険業界に特化し、保険会社にとって現代化の意味するところを述べ、最終回では、レガシーを再生産しないモダナイゼーションを提言する。

これまで同様、本稿の考察と示唆は、セレントの文責によるものであるが、そこには、これまでの世界各地における、金融業界プロフェッショナルに対するサーベイ調査の結果、ラウンドテーブルやカンファレンスにおけるイノベーターやソートリーダーとの議論が多数反映されている。本稿のインサイトが、日本の金融機関におけるレガシー・モダナイゼーションとその先のイノベーションを推進するための触媒となることを切望する。

 

定義

セレントはこれまで、グローバルな金融業界におけるレガシーシステムの現代化について定期的なサーベイを実施し、多くのレポートを刊行してきた。本稿においても、これまで同様に以下の定義を踏襲する。

  • レガシー・モダナイゼーション: レガシーシステムの現代化
  • レガシーシステム: 長年にわたって開発された、様々な機能を備えるが、新たな機能を追加することが難しいシステム
  • モダンなシステム: 高性能かつ先進的な機能があらかじめ実装されており、機能が追加しやすく、コードとビジネスルールを切り離せるシステム

 

サーベイ参加者の概要

  • 事業領域:銀行、保険、証券、資産運用の全金融セクターにほぼ均等に分布した。
  • 事業規模:収益規模(銀行は経常収益、保険会社は収入保険料、証券会社は営業収益)で、5,000億円以上の最大手機関が39%、1,000億円から5,000億円未満の準大手機関が25%、250億円から1,000億円未満の中堅機関が18%と続いた。
  • 営業エリア:日本を含むアジアが回答者の9割近くを占めた。北米、西欧に40%、東欧、中東、南米にそれぞれ20%と、グローバル展開を実施している。
  • 役割分掌:ITサイドが49%、ビジネスサイドが33%、ITとビジネスの兼務が18%であった。
  • 役職:中間管理職が39%、上級管理から経営幹部が35%、実務担当者が26%であった。

 

サーベイ結果と得られた知見

1.日本の金融機関における、レガシーシステムの現代化はどの段階にあるか?

  • 現代化の検討は本格化し、既に実施ステージにある。
  • 置換戦略は、①新システムへの置換、②新コードで書き換え、プラットフォーム置換が置換理由は、①リスク許容度、②ITスキルや能力との合致、③コスト、が主流。
  • 置換プロジェクトの進捗は評価から実施段階へ入るも、新たな解決策(SaaS、BPO)の検討は十分とは言えない。
  • 最大の課題は自社に最適なプログラムの選定にある。ベンダーサポートへの期待は、①戦略アドバイス、②新旧システムノウハウ、③実績、であった。

2.レガシー・モダナイゼーションのプロセスにおける、ビジネスケースの検討状況は?

  • 自社のIT環境について、新商品、顧客サービス対応は、処理コスト、規制対応を上回る課題と認識される。
  • 現代化の効果は、業務の敏捷性、ITコストの削減に見出されているが、業務コストの最適化、収益、機会の拡大や新市場への参入にそのメリットを見出せていない。
  • ビジネスケースはプロジェクトの進捗管理ツールに止まり、ライブドキュメントとして機能していない。
  • 大半のコストITプロジェクトに配賦され、特に、上流工程(レガシー分析、要件定義)のコスト配分がITに偏在している。現代化のコスト分析とその評価は時期尚早と言える。

3.新たなテクノロジーの採用検討と現代化への影響は?

  • テクノロジーの課題は①システム統合、②アプリの柔軟性欠如、データモデルの硬直性、③ITの重複と統合の困難性 にある。
  • データ変換と移行に関する考慮は未だ検討の段階に無い。
  • IT部門の能力に関する信頼は、高い/低いの両極端に分かれている。
  • 現代化の進展による、ビジネス部門、IT部門の役割変化は、未だ責任分担のを変化させるには至っていない。

 

以上の調査結果より、日本の金融業界における基幹系システム現代化への取り組みは「検討段階から実施ステージに入り、今、正に必要なものはレガシー・モダナイゼーション方法論である」との知見を得た。

一方、日本の金融業界におけるレガシー・モダナイゼーションの現状は残念ながらダイナミズムに欠けるとの印象も持った。すなわち、

  • レガシー・モダナイゼーション、つまり基幹システムの現代化がその産業の隆盛に結びつくとの信念は薄い。むしろ、「新結合」のもたらす過去の商品・サービスを前提とした既存のプロセスを変え、部門や機能の在り方を変える「破壊性」のリスクやコストを危惧する。
  • 基幹システムの現代化は、業務プロセスのSTP化、自働化、セルフサービス化を促すが、同時に、顧客のデジタル行動がそうした基幹システムの現代化を促すとの認識は薄い。
  • 企業内の「アントレプレナー」として、システム部門、ビジネス部門のミッションやオーナーシップを越え、現代化プロジェクトを牽引するイニシアチブは不十分である。

 

本稿の考察は、この現状認識から出発する。

 

図 1:SaaSの基幹システムへの導入

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(出典:セレント、日本の金融機関におけるレガシー・モダナイゼーション・サーベイ2015)

 

セレントレポート:

日本の金融業界におけるレガシー・モダナイゼーション パート1:調査結果分析と現状把握