ON THE DISMANTLING OF ‘BEDROCK’ REGULATIONS, Part 1

Prime Minister Shinzo Abe launched his third Cabinet in late December 2014.

Subsequently, it has spelled out a basic policy to revitalize Japan’s economy as formulated by the Headquarters for Japan’s Economic Revitalization (1). In it, the government pledged that Japan will create new markets and new business opportunities by reforming the so-called bedrock regulations in areas such as agriculture, employment, healthcare, and energy.”

Bedrock regulations refer to firmly entrenched regulations that parties with vested interests—typically government organs, administrative institutions, or industrial groups—oppose reform, which makes the loosening or dismantling of regulations far from easy. Since the 1980s, the government has pursued deregulation in many areas with an eye to facilitating economic growth. However, bedrock regulations are the areas that have faced strong resistance from parties with vested interests, and, consequently, they have been put off for years and years—that is until now.

There are several laws that are subject to this debate, laws such as the Road Transportation Act, the Pharmaceutical Affairs Act, the Medical Practitioners Act, the Food Sanitation Act, the Agricultural Land Act, the Health Insurance Act, the Social Welfare Act, the Radio Act, and the Worker Dispatch Law. However, there exist other “bedrock barriers” to growth that are non-legal and unrelated to existing systems and arrangements.

This article uses the bedrock regulation removal debate to search for and expose potential innovation opportunities.

 

On Labor Market Reform
Efforts to remove so-called bedrock regulations in Japan continue.

Following the announcement of a plan to implement reform at the intersection of the fields of agriculture and finance via regulatory changes to affect the Central Union of Agricultural Cooperatives, widely known as JA-Zenchu (which overseas a body of agricultural cooperative organizations nationwide known as JA) (2), the media reported that labor system reforms that will cut across all industries are also in the pipeline (3).

The global market has entered an era of hyper competition in productivity. In conjunction with this, companies will pursue the automation of business processes using digital technology as well as a shift to self-service. As such, existing labor regulations will no longer apply and will be rendered outdated. Consequently, the focus of labor regulations will be required to shift to work that requires human intelligence or that is otherwise not amenable to digitization.

Celent has long advocated deregulation and technological progress/innovation as an opportunity to innovate and driver of innovation. The proliferation of digital technologies boosts the possibilities of technological innovation and, at the same time, deregulation offers an opportunity for innovative technologies to be applied.

In addition, and on a different note, Celent hopes to see the creation of new employee incentive plans as a way to accelerate growth strategies. Western stock-based incentive systems epitomized by stock options have come with an array of obstacles . If a new, Japanese compensation sharing plan that links corporate results with individual compensation can be created, then it is likely that highly motivated entrepreneurs well versed in digital technology, coupled with the backing of a nationally driven initiative to back a growth strategy, will be able to accelerate innovation.

 

 

「岩盤」規制解除に想うこと(その3)

政府の掲げる「岩盤」規制(bedrock regulations)改革に反して、法律や制度以外にも、成長戦略の妨げとなる「岩盤」が存在する。

本稿では、こうした「岩盤」規制解除を巡る様々な議論を通じて、イノベーション機会を探る。

 

時代遅れとなった「岩盤」

日本の金融市場には、時代遅れとなった「岩盤」も存在する。

信用金庫は1951年に制定された信用金庫法にもとづく会員の出資による地域金融機関である。営業地域は一定の地域に限定され、中小企業ならびに個人のための専門金融機関とされる。大企業や営業地域外の企業・個人には融資ができないという制限があり、これは「地域で集めた資金を地域の中小企業と個人に還元することで、地域社会の発展に寄与する」という設立目的によるものである。こうした背景を持つ信用金庫業界においても、提携や合併が相次ぐ。
現在、日本全国には約270の金庫が存在し、全金庫の平均預金残高は金庫当たり5,000億円程度、貸出金は3,000億円程度であり、地方銀行を凌駕する規模の大規模信用金庫も存在する。

  • 組み合せ
    2015年1月に発表された、大垣信用金庫と西濃信用金庫の合併は、「5年後、10年後の経営戦略を考えた。人口減少、市場縮小を見据えた前向きな合併」との両金庫発表(1) 通り、合併後の規模は預金量で7千億円と中堅並みだが、高い自己資本比率に注目すべきである。大垣が12%台、西濃は15%台という優良な信金同士の組み合せは、単独でも生き残れる信金が、より戦略的に動き、地域シェアの維持向上と、一層の規模の経済を狙ったものと解せる。岐阜県は、十六銀行(資金量5兆円)、大垣共立銀行(4.2兆円)、岐阜信用金庫(2.1兆円)と優れた地域金融機関が多く、全国有数のリテール金融激戦地。業界の将来動向を写す合併とみなされ得る。
  • アウトルック
    適切な規模と健全な経営内容を持つ信金同士が戦略的な提携・合併を経て、適切な数の組織が生き残るとの見方が支配的であろう。米国のクレジットユニオン業界(2) 同様に、存続のためのバーは更に高まり、既に都市部を中心に、2兆円規模を超える大手信金が多数誕生している。今後は、規模と健全性、効率性に加え、信金ならではのニッチなサービスを提供し、ローカルなニーズを満たす戦略が不可欠と想定される。
  • 課題と戦略
    効率性の観点から、コア・システムはその大部分が各地の共同センターシステムに加盟し、自営ではない。コストやリソースの課題は解決されるが、ユニークな商品・サービス提供において、ITを活用する際に足かせとなりかねない。またこれまでは、地域を越えた提携や合併は、制度上も障壁があった。ここに、旧態依然とした「岩盤」が存在する。制度に守られた業態と言えるかもしれない。しかし、最大の困難性は人的なリソースにあろう。系統金融として、上位組織(信金中金、全信連)の戦略的なイニシアチブが期待される。

戦略的な立ち位置を求めたユニークな提携・合併戦略が待望される。例えば、
路面店舗や職員の渉外活動、地域社会に強い信用金庫と、ネットや通信販売、全国規模のマスマーケティングに強いネット専業(銀行、保険、証券)が組み戦略的なO2O(Online to Offline)チャネル展開やオムニチャネル(Omnichannel)マーケティングを実現すれば、メガバンク、メガ保険との立ち位置の違いからユニークなサービスが展望され、少子高齢化、地方経済の衰退が叫ばれる中で、新たな金融デリバリーモデルが展望されよう。その際のKFSは、テクノロジーの活用と新たなリソース、特にマーケティングノウハウとなるはずだ。

 

(1) 合併趣意書 (大垣信金、西濃信金)

http://www.seishin-bk.co.jp/pdf/news/news_0298.pdf

(2) 米国のクレジットユニオン業界からの示唆は、下記セレントレポートなどに詳しい。

米クレジットユニオン再編の最新動向

http://www.celent.com/ja/reports/32987

「岩盤」規制解除に想うこと(その2)

2014年12月に発足した第3次安倍政府は、「日本経済再生本部」において日本経済の再生に向けた基本方針を発表した。 そこでは、「農業、雇用、医療、エネルギー等のいわゆる岩盤規制(bedrock regulations)に対して、一歩たりとも後退することなく改革を進め、新たな市場とビジネスチャンスを生み出していく。」と明言している。

法律や制度以外にも、成長戦略の妨げとなる「岩盤」が存在する。本稿では、こうした「岩盤」規制解除を巡る様々な議論を通じて、イノベーション機会を探る。

 

金融市場の「岩盤」

日本の金融市場には、依然として「岩盤」規制が残る。

証券市場おける「東京証券取引所の取引時間拡大」、銀行市場における「24時間365日の即時決済」は、その代表であろう。

東京証券取引所は昨年11月、検討していた現物株の取引時間の拡大を見送ると発表 した(1)。夜間取引を中心に可能性を探ってきたものの大半の証券会社から同意を得られなかったと発表。東証はこのまま取引時間を拡大しても多様な参加者が見込めないとの認識を示すが、東京市場の国際競争力の低下が大いに懸念される。

全銀協は昨年12月、「世界最先端の決済サービスを提供する」と宣言、「これまで未対応の平日夜間や土日祝日をカバーするための『新プラットフォーム』を構築し、全銀システムとして24時間365日、他行宛振込のリアルタイム着金が可能なシステム環境を整備する」との新振り込みサービスへの挑戦を明言した(2)。一方で日経は、「全銀協が決めたのは『24時間対応が可能になるような銀行界共有の新システム(全銀システム)をつくる』ところまで。時間延長に後ろ向きな銀行もあり、24時間365日対応の即時決済をいつ使えるかはまだわからないというのが実情」と報道する(3)。

規制緩和と技術革新は、イノベーションの両輪であり、デジタル技術の普及は、技術革新面での可能性を高め、一方で、規制緩和は、革新的な技術の適用機会を提供する。この規模の「岩盤」規制解除と、その先の成長戦略は、国家(金融規制当局)と企業家(金融機関、金融サービスベンダー)のコラボレーションなくして加速しない。逆に、それができれば、デジタル技術を熟知し事業意欲の旺盛な企業家と、成長戦略をサポートする国家のイニシアチブとが両輪となり、イノベーションが加速するだろう。

イノベーションを実現するデジタル技術は既に手中にある。課題は、その適用機会の創出であり、各種の「岩盤」の融解がその前提となる。

 

(1) 取引時間の拡大に関する検討結果について (東証)
http://www.tse.or.jp/news/20/b7gje60000051jek-att/b7gje60000051jhp.pdf
(2) 平野会長記者会見 (全銀協)
http://www.zenginkyo.or.jp/news/conference/2014/12/18233000.html
(3) 銀行振込24時間化、宣言とは程遠い実情 (日経)
http://www.nikkei.com/article/DGXLASGC05H21_X00C15A1EA1000/

Digital technology is spurring straight through processing (STP) in Financial Services Industry

For the first English blog post of 2015, I would like to begin with a subtle but evident trend that could have major implications for the financial industry in the future.

The media has been abuzz with reports of Toppan Printing’s plan to introduce an electronic system to facilitate the sale of home loans. In light of this, in this edition we want to consider straight through processing and its possibilities and implications in the financial services industry.

The proliferation of bank ATMs has largely driven cash transactions from banks, bank branches, and cashier windows. Meanwhile, as banking services have migrated online, online banking and online trading have resulted in small-value, high-frequency financial transactions becoming increasingly self-service in nature.

Similarly, the Internet has and continues to transform the insurance industry. Online insurance premiums payment and online requests for insurance materials have already become the norm. However, documentation and message formats particular to an industry or specific to individual financial institutions are a challenge. Today the technology is still a far cry from being able to automate business processes for complex products. As such, this inability—in addition to administrative costs and financial transaction risk—has also become a major obstacle to sales channel diversification.

Bank home loans could be called the poster child for products that have fallen behind the digitization and STP curve. However, if digital technology could be used to handle financial products—in this case home loans—that need to be processed manually, then it would be possible to recommend and compare products so that consumers can obtain the optimal loan product at the right time and place. Banks are the companies that create financial products—home loans; homebuilders and house manufacturers are the companies that market or sell these products. Digital technology is driving the decoupling of product creation from product sale, and profoundly transforming this business model.

A glimmer of this and things to come appeared on in the December 22 edition of Nikkei (1). This glimmer was an article reporting on a new initiative by Toppan Printing, in conjunction with realtor Tokyu Livable and four banks—the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Sumitomo Mitsui Trust Bank, Sony Bank, and Mitsubishi UFJ Trust and Banking Corporation.

Today the proliferation of digital technology is spurring the automation of business processes. Digitization is a key technological development that promises to bring improvements and advancements in many areas. Indeed, processes that cannot be digitized are likely either extremely high value-added or, perhaps, should be eliminated.

 

(1) The Toppan-developed system will be set up at Tokyu Livable’s network of real estate offices. It is designed to streamline the home loan application process by allowing customers to use a tablet computer to apply for a mortgage from any of the four banks, and to as many as three at once.

December 22 edition of Nikkei

TOPPAN PRINTING CO., LTD.

Tokyu Livable

「岩盤」規制解除に想うこと(その1)

2014年12月に発足した第3次安倍政府は、「日本経済再生本部」において日本経済の再生に向けた基本方針を発表 した(1)。 そこでは、「農業、雇用、医療、エネルギー等のいわゆる岩盤規制(bedrock regulations)に対して、一歩たりとも後退することなく改革を進め、新たな市場とビジネスチャンスを生み出していく。」と明言している。

岩盤規制は、省庁、行政機関や業界団体などが改革に反対し、緩和や撤廃が容易にできない規制をさす。1980年代以降、経済成長の観点から多様な分野で規制緩和が行われてきた中で、この「岩盤」規制だけは既得権益を持つ関係者の強い反対にあって、問題解決が長年後回しにされてきたといわれる。

「道路運送法」「薬事法」「医師法」「食品衛生法」「農地法」「健康保険法」「社会福祉法」「電波法」「労働者派遣法」などがその議論の対象とされるが、法律や制度以外にも、成長戦略の妨げとなる「岩盤」が存在する。

本稿では、この「岩盤」規制解除を巡る様々な議論を通じて、イノベーション機会を探る。

 

雇用市場の制度改革案

日本市場の、「岩盤」規制解除が続く。

先の農業分野、系統金融分野における、全国農業協同組合中央会(JA全中)の改革(2) に続き、全産業に関わる、雇用市場の制度改革案(3) が報道された。

グローバル市場は新たな生産性の大競争時代に突入している。そこでは、デジタル技術活用による業務プロセスの自動化、セルフサービス化が推進され、デジタル化が困難な、知的で自律的な活動のみが徹底的に追求されるようになり、従来の雇用規制の枠組みはもはや通用しない。

セレントは、かねてより規制緩和と技術革新は、イノベーションの機会でありドライバーであると提唱してきた。デジタル技術の普及は、技術革新面での可能性を高め、一方で、規制緩和は、革新的な技術の適用機会を提供する。

そして、成長戦略の加速要素として、新たなインセンティブプランの誕生に期待したい。ストックオプションに象徴される欧米型の株式報酬制度は、様々な弊害も持っていた。ここで日本型の新たなシェアプラン(組織業績と個人報酬の連動)を創造することができれば、デジタル技術を熟知し事業意欲の旺盛な企業家と、成長戦略をサポートする国家のイニシアチブとが両輪となり、イノベーションが加速するだろう。

 

(1) アベノミクス成長戦略の実行・実現について (日本経済再生本部)
http://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/dai15/siryou3.pdf

(2) JA全中を「解体」 政府、改革期間3年に短縮 (日経)
http://www.nikkei.com/article/DGXLZO81656900X00C15A1EE8000/

(3) 年収1075万円以上の専門職対象 労働時間規制外す (日経)
http://www.nikkei.com/article/DGXLASFS07H4P_X00C15A1MM8000

 

デジタル時代の金融サービス業

前稿では、デジタル技術がドライブする、モジュール化と製販分離の可能性について論述した。本稿では、その続編として、デジタル技術が加速する他の2つの兆候、オムニチャネルとセルフサービスについて言及する。イノベーションを実現するデジタル技術は既に手中にある。課題は、その適用機会と、それによるディスラプティブな変化の誘導にある。

金融商品は元来、商品そのもの実現価値で積極的な差別化が図りにくい財であり、単純な価格競争に巻き込まれやすい。抜本的なコスト構造の変革は、これまでの販売チャネルの変化を大きく超え、金融サービス業の組織構造やビジネスモデルの変革を伴うなかで、意図的に実現するものである。

 

ソーシャルとローカルな対応:オムニチャネル対応
金融サービスにおける顧客関係の変化も、その変化の活用は新たな販売チャネルの構築に欠かせない。デジタル技術は、顧客の行動様式を変えた。アナログレコードや電報が日常生活から消滅したように、銀行の支店で振込をしたり、証券会社の店頭で株式を購入する金融サービスの消費行動もほぼ消滅した。来店型保険ショップやそのネット販売において、複数の保険会社に跨る、生命保険、損害保険のワンストップの乗換提案を受けることも、日常化しつつある。デジタルネイティブ世代の金融サービス取引性向は明らかに変化し、金融サービス業は正に、SoLoMo(ソーシャル、ローカル、モバイル)時代の渦中にあり、そこでは、オムニチャネル(Omnichannel)対応は必然であろう。

変わったことは、金融サービスへの需要(ニーズ)ではなく、金融サービスの行動様式(利用パターン)である。

銀行サービスに関しては、もはや誰も疑わないであろう。検索エンジンを使い、金利と取引条件を調べ、ソーシャルネットワークのレビューで口コミ情報を確認する。新たな口座の開設すら電話や郵便、ネットで完結し、日々の取引はネットとATMのみで行う。今や、銀行サービスの差別化要素は、インターネットバンキングの使いやすさと、無料開放のATMネットワーク網となった。もはや、リテールバンキングにおいては、顧客が自ら銀行に足を運ぶのはクレームと解約の時だけであり、大きなインセンティブ無しに、セールスの場としての支店への顧客招致は出来ない。モバイルやソーシャルチャネルの導入を躊躇していては、顧客との距離は離れるばかりで、顧客の金融サービスの利用パターンの変化を見失ってしまう。

証券サービスにおいては、FIXプロトコルとSTP ( Straight Through Processing ) の推進は機関投資家や個人投資家に、新たな収益機会をもたらすのみならず、電子取引、アルゴリズム取引、HFT、SORなど、業界地図を塗り替えるトレンドの誘因となった。機関投資家におけるHFT(高頻度取引)や電子取引比率の高揚、個人投資家にデイトレーダーやオンライン証券の隆盛は、業界構造に破壊的な変化をもたらした。

保険サービスはどうか。顧客の保険リテラシーの向上は、「勧められる」から「比較する」時代への変化を加速する。主体的な保険取引の行動様式に合致した販売チャネルを構想する時、銀行サービス、証券サービス、ひいては、小売市場全般におけるオムニチャネルの動向は看過できない。特に、O2O (Online to Offline)コミュニケーションや‘People like you’ 機能(例:これを買った人はこれも買っています)など、デジタルネイティブチャネルのマーケティング手法が、保険販売チャネルの常識となる日も遠くないだろう。

 

セルフサービスと事務処理完結:金融サービス業のSTP
テクノロジーの観点からは、金融業界での取り組みは、共通する要素が多い。銀行ATMの普及はリテール銀行の店頭から現金処理を駆逐し、オンラインバンキングやオンライントレーディングは小口で高頻度な金融取引をセルフサービスへ誘導した。いずれも、顧客利便性を向上させると同時に、金融機関の事務処理コストを低下させた。保険業界においても、保険料収入のキャッシュレス化やオンライン取引による保険資料請求などは既に普及している。

一方で、業界や個別金融機関に固有な文書やメッセージ形式が災いし、複雑な商品の事務手続きは、業務プロセスの自動化(STP:Straight Through Processing)にほど遠い。このことは、事務コストや金融取引リスクのみならず、販売チャネルの多様化においても、大きな障壁となる。

銀行における住宅ローンも、デジタル化やSTPが遅れた商品の典型であろう。顧客のローンリテラシーの向上は、「勧められる」から「比較する」時代への変化を加速する。更に、金融サービスへの需要(ニーズ)ではなく、金融サービスの行動様式(利用パターン)の変化も見逃せない。ローン商品は、消費者の購買行動に付随的に、または、同時発生的にその需要が生じる。どれだけ魅力的な新型ローンの広告宣伝がなされても、ローンを必要とする高額商品の購入タイミングで無い消費者にはノイズに過ぎない。伝統的に、宅建業者やカー・ディーラーは、こうした消費のタイミングにローンを結び付ける、いわば銀行にとってのローン販売チャネルであった。

今日、デジタル技術の普及は、この潮流をドライブし、デジタル化は全てを改善するキーテクノロジーとなろう。逆に、デジタル化出来ないプロセスは、極めて付加価値の高いプロセスか、削除すべき工程かもしれない。バックオフィスのBPO(Business Process Outsourcing)やシェアードサービスも有効な手段となる。ここでも、多様化は規模の経済、範囲の経済を通じて、新たな事業機会を産み、また、事務処理の改善のみならず、顧客接点の改善においても、セルフサービスと事務処理完結は、不可欠な対応と言える。もはや、デジタル化され自己完結していないプロセスは、顧客からも、販売チャネルからも選択されない。

一旦、デジタル技術が金融商品の事務処理における固有性を捨象すれば、消費者は、正に、適切な場所で、適切なタイミングで、適切な金融商品を選択し、購入、利用出来るようになる。住宅ローンに関して言えば、住宅購入に最適な場所、タイミングにおいて、最もふさわしいローン商品を推奨され、比較検討し、利用することが可能となる。銀行は、住宅ローンという金融商品の製造会社となり、宅建業者やハウス・メーカーは、その販売会社となりうる。銀行業の製販分離は、デジタルテクノロジーがドライブし、そのビジネスモデルを変革する。

2014/12/22(月曜日)に報道 された、凸版印刷 、東急リバブル、三菱東京UFJ銀行、三井住友信託銀行、ソニー銀行、三菱UFJ信託銀行の4行の取り組みに、その萌芽を見ることが出来る。

デジタルは、金融機関の内よりも外、顧客に近い場所ほど普及している。

 

凸版印刷、住宅ローン電子化システムの販売強化
http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ22I15_S4A221C1TJ1000/

不動産業界初、タブレット端末による『住宅ローン事前審査申込システム』を試行導入~お客様の利便性・情報セキュリティ・審査スピード向上を図る~
http://www.toppan.co.jp/news/2013/10/newsrelease131017_1.html

 

Decoupling of Product creation from Sales: Modularization in the Financial Services Industry

There is no need to quote Darwin on evolutionary theory: only those that adapt will survive. Responsiveness to change — not the ability to avoid it — should foster an ability to leverage change. In this post, as a strategic implication for financial institutions and technology vendors, we discuss the modularization in the financial services industry.

For some time, Celent has advocated that players in the financial services industry seek the full use and application of technology such as modularization, decoupling, and packages, and use these deftly in business functions, business processes, loosely coupled IT systems, standardization of procedures and interfaces, and international division of labor via horizontal deployment. In terms of financial instruments, investment trusts and life insurance products are the areas in which the decoupling of product creation and sales has advanced the most. These are also two major products sold via the banking channel.

 

The case of investment trusts
In the case of investment trusts, the process comprises two parts: the selection of the investment target (portfolio establishment) and the sales of the investment trust. The first of these involves the design or building (creation) of the product (portfolio); the latter refers to the sales of the investment trust security (shares and investment trust beneficiary certificates). Sellers of the product handle related paperwork, such as generating and processing customer transaction reports.

Until the 1960s, during the closed model era of securities firms and asset management firms, the norm was for asset management companies to entrust sales to external securities firms (full service brokers). A closed relationship with an established fixed commission structure (investment trust commission fee [paid by the customer to the securities firm] and a securities transaction fee [paid from the asset management firm to the securities firm]) existed for a prolonged period of time under which asset management companies and brokers entrusted transactions to each other to their mutual benefit. Subsequently, advances in the diversification in sales models were made.

In the 1970s, direct sales no-load funds emerged. There were a number of factors underpinning this: the liberalization of securities trading commissions, sluggish demand in the securities market, and the emergence of no-frills discount brokers that offered investors no advice. However, this entailed only a diversification of sales; no advancement in diversification of product design, creation, and sales emerged as a closed-model system remained in place.

Ultimately, innovation occurred in the form of what was tantamount to an investment trust supermarket. In 1992, the broker Charles Schwab launched its Schwab One source (product). Under this customers could purchase from a list of several investment trusts without paying any fees; the flip side was that Schwab collected an annual management fee based on the asset balance entrusted by investment trust firms. This was a system under which the investment trusts were put on display — like items on shelves in a supermarket — to be selected by customers, and “stores” paid a commission solely on items sold — , that is to say, the amount transacted. This opened up the interface between asset management companies and securities firms, spurring the modularization — or separation — of product creation and product sales.

 

The case of life insurance products
The case of Japan’s life insurers differs slightly. For a protracted period of time, the wellspring of their competitiveness was their own sales capacity, which might make the transformation seen in the investment trust business model described above a bit of a rough fit. However, against the background of decoupling of product creation from sales seen in the West, there have been cases of global firms with a long history in Japan genuinely transitioning assembler-type models (business model seen in manufacturing industry which builds up a module that parts makers offer on the premise of open architecture and provides completed products). These companies accomplish this through the integration of the operations of subsidiaries by sector (life, nonlife), finding a balance between indirect agent sales and direct online sales, and sharing back office functions (shared service). In tandem with this, there should also be an increase in insurers that are proactively seeking to supply components (financial products dedicated for these assemblers).

  • Bank Sales Channels
    Insurers will continue to have high expectations for bank sales channels. Insurer premium growth is largely dependent upon growth in the sale of savings-related products such as payment in lump sum whole life insurance. This is particularly important when it comes to the life insurance business.
    At the same time, viewed from the perspective of banks, off-balance sheet bank sales of insurance products by cross-selling is attractive as a new fee-generating business.
    For insurers, the bank sales channel can be regarded as a new business under which insurers develop partnerships with banks on a nearly equal footing. Insurance carriers develop the insurance products and operate the company while agents or producers (firms selling insurance) sell the products. Moving ahead, new partnerships are expected to arise based upon the increasing diversity of sales channels.
  • Brick-and-mortar shops
    Brick-and-mortar shops are increasing rapidly as a new business format for insurance agents.
    In particular, growth has been very visible in recent years as the number of such shops surged from around 200 in 2009 to approach 1,000 shops in 2013 for a compound annual growth rate of over 30%. With these shops frequently located in large facilities with high volumes of customer traffic and in busy roadside areas, the operators of these shops are competing for customers with other retailers and financial institutions such as banks.
    Insurance aggregators conduct contracts for multiple insurers, embodying an approach that strays from the conventional approach of working from selling a set menu of products; instead, they stress “life plans” and focus on demand from customers switching from other plans, offering one-stop shopping for both life insurance and nonlife insurance. In short, these companies have changed sales from the conventional process of offering what is akin to off-the-shelf insurance products, shifting to a neutral, consulting-based sales approach that proposes the optimal “coverage” services or offerings from various insurers.
    Currently, three types of insurance aggregators— shops that conclude sales contracts for insurers and handle the products of multiple insurers— exist in Japan. Today insurance aggregators account for approximately 5% of insurance sales, but Celent sees the share held by the insurance aggregator segment— (including bank channels and an array of sales channels— ) increasing and forecasts growth to the tune of 30% CAGR over the next three years.

 

In the insurance industry of Japan, for the trends and initiatives of modularization of the financial services industry, we recommend the Celent report below.

製販分離:金融サービス業のモジュール化

ダーウィンの進化論を引用するまでもなく、変化したものだけが生き残れる。変化への対応力は、変化を回避するのではなく、変化を活用することから養われるはずだ。そして、その変化は正に、イノベーションの機会である。本稿では、金融機関と金融機関向けのITサービスベンダーに対する戦略示唆として、金融サービス業のモジュール化について論述する。

セレントはかねてより、金融サービス業における、製販分離とモジュール化の有効性を主張してきた。製販分離とは、すなわち、金融商品の製造と販売の分離を指し、そこでは、「モジュール化」「アンバンドリング」「パッケージャ」などの技術経営の適用と、それらの手法を駆使した、業務機能、業務プロセス、IT システムの疎結合化、インターフェースと手順の標準化、その水平展開による国際分業などの有効性などが提唱される。金融商品において、生命保険と投資信託の2つは、最も製販分離が進んだ商品である。そして、これらは銀行チャネルで販売される2大商品である。

 

投資信託のビジネスモデル
投資信託のビジネスモデルは、①投資先の選択(ポートフォリオの構築)、②出来上がった投信の販売、の2つのプロセスに分かれ、①は商品(ポートフォリオ)設計及び製造(生産)にあたり、②は投資会社の株式(投資信託の受益証券)のセールスであり、販売業者が顧客取引報告などの事務処理を行う。

証券会社と投信会社のクローズド・モデルの時代、1960 年代までは、投信会社から外部の証券会社(フルサービス・ブローカー)への委託販売が主流であった。固定的な手数料体系(投信販売手数料(顧客から証券会社へ支払われる)と株式売買手数料(投信会社会社から証券会社へ支払われる))と、投信会社と証券会社の間の互恵的な委託販売関係から、長らくクローズドな関係が構築されてきた。その後、販売形態の多様化が進展した。

1970 年代以降、ノーロード・ファンド(販売手数料ゼロ)の直接販売事業者が出現した。その背景には、①株式売買手数料自由化、②株式市場の需要不振、③アドバイス無しのディスカウントブローカの台頭があるが、この時代は、販売の多様化のみで、設計、製造、販売を兼業するクローズド・モデルに変化は無かった。

最後に、投信スーパーマーケットによる革新が起きた。チャールズ・シュワブが1992 年に販売を開始したシュワブ・ワンソースでは、リストアップされた複数の投信を購入する限り、顧客には全く手数料がかからず、代わりに、シュワブは投信会社から、預かり資産残高に応じた年間の管理手数料を徴収した。投信をスーパー店頭の棚に載せ、売れた分だけの手数料を取る方式であった。投信会社と証券会社のインターフェースがオープン化され、製造と販売がモジュラー化し、分離した。

 

生命保険のビジネスモデル
日本の生命保険会社の場合、自社の販売力をその競争力の源泉とした時代が長く、投資信託のビジネスモデルの変遷が、そのままあてはまるとは考え難いかもしれない。しかし、日本での事業経験の長い、グローバル保険会社の中には、欧米での製販分離型の保険ビジネスモデルを背景に、生命保険、損害保険の業態毎の子会社の統合、代理店間接販売とネット直接販売の統合と分離、バックオフィスの広域地域での共有(シェアードサービス化)などを通じて、本格的なアセンブラー型モデル(製造業における、オープンアーキテクチャを前提とした部品メーカーの提供するモジュールを組み立て、完成品を提供する事業形態)への移行に取り組むケースも散見される。また、その逆に、こうしたアセンブラーに対して、積極的に部品である金融商品の提供に特化する保険会社も増加しよう。

  • 銀行窓販
    既に、銀行窓販は、保険会社にとって、今後とも期待される有力販売チャネルであることに相違ない。保険会社の保険料等収入の増加は、銀行チャネルにおける一時払い終身保険などの貯蓄性商品の伸びに大きく依存し、特に、生命保険ビジネスにおいてその重要性は高い。
    一方、銀行から見ても、保険商品の窓口販売はオフバランスでのクロスセリングによる、新たなフィービジネスとして魅力的である。
    銀行窓販は保険会社にとって、保険キャリア(保険商品の開発・運用会社)と保険エージェント若しくはプロデューサー(保険商品の販売会社)が、ほぼ対等な立場でパートナーシップを組む、新たな形態のビジネスとも言える。今後多様化した販売チャネルのもとでの、新たなパートナーシップの発展が期待される。
  • 保険ショップ
    また、来店型保険ショップは、新たな代理店の業態として、急激な成長を遂げている。特に、その店舗数の拡大は、2009年には各社合計で200店舗程度であったが、2013年には1,000店舗に迫り、年平均成長率で30%を上回る成長である。大型の流通施設や繁華街の路面店など、他の流通事業者、銀行をはじめとした金融機関に伍して、来店客確保のため店舗数を競っている。
    乗合代理店では、複数の保険会社と代理店契約をし、「まず保険商品ありき」から、「ライフプラン」と「乗り換え需要」への対応を重視し、生命保険、損害保険のワンストップ提案を実現している。従来の保険商品の「販売」から、保険会社各社の提供する「保障」サービスの提案へとシフトし、公平中立なコンサルティングを売り物にする。
    日本の乗合代理店(複数の保険会社と取引のある代理店)は、現在、来店型、訪問型、ネット型の3類型が存在する。現状、乗合代理店全体での販売シェアは5%程度とみられるが、銀行窓販をはじめ、様々な販売形態で展開される乗合代理店のシェアは今後とも上昇が見込まれ、セレントは今後3年間の年平均成長率で30%以上の成長を予測する。

 

日本の保険業界における、製販分離:金融サービス業のモジュール化の動向と取り組みについては、下記のセレントレポートを推奨する。

  • 日本の保険業界の動向パート2:新時代の販売チャネルにおける課題と対処策
    http://www.celent.com/ja/reports/32419
  • 日本における乗合保険代理店:勧められるから比較する時代へ
    http://www.celent.com/ja/%252Fnode/32233

 

Abenomics: The Fourth Arrow of Innovation and Globalization

JAPAN BACK ON TO THE WORLD’S RADAR

The Bank of Japan surprised markets with further monetary easing on October 31, 2014. Befitting Halloween, the BOJ had market watchers on the edge of their seats when the policy committee meeting dragged past noon, finally concluding at 1:44 p.m. Three minutes later, the results sent the Nikkei Average soaring 400 yen. The buying continued with the Nikkei closing up 755 yen at a seven-year high of 16,413. This Halloween treat rippled overseas to major bourses in Asia. Later that evening, the Dow Jones Industrial average followed suit, riding the announcement to a new high. Meanwhile, in the forex market, the yen hit a near seven-year low of more than 112 yen to the dollar. In short, this news focused the attention of market players on Japan’s market and Abenomics.

 

ABENOMICS NOW: ABE’S LETTER TO THE WALL STREET JOURNAL

With the reshuffling of his Cabinet on September 3, Prime Minister Shinzo Abe launched the second stage of his administration. This offered a chance to appraise his core economic policy of Abenomics.

It was only a year ago that he visited the New York Stock Exchange and asked investors to “Buy my Abenomics[1].” He put in a repeat performance on December 30 at the Tokyo Stock Exchange’s final trading session of 2013, exhorting investors to, “Buy my Abenomics next year too[2].” Today Abenomics has become synonymous with Japan’s economy and monetary policy.

In his September 18 article to the Wall Street Journal[3], Abe gave the below points as integral to the second stage of his plan.

  • Reducing the effective corporate tax: A 2.4% reduction this year, further cuts next year, and an effective tax rate target of under 30%.
  • Enhanced corporate governance: Today 74% of companies listed on the First Section of the Tokyo Stock Exchange have an outside director, up 12% in the past year.
  • New entrants in underdeveloped industrial fields: Encouraging new entrants in fields that have had relatively few—namely the electricity business and healthcare services. The number of firms in the electricity market surged nearly 60% from 38 to 59 in one year.
  • Relaxation of visa requirements: The number of foreigners visiting Japan last year topped 10 million for the first time with a 25% year-on-year increase so far in 2014.
  • Making agriculture a growth sector: Establishing regional "farmland banks" to promote farmland consolidation and large-scale farming. Plans to reform traditional agricultural associations to strengthen the competitiveness of Japan's farmers.
  • Deregulation: Using National Strategic Special Zones to expand areas where regulatory reforms will be implemented to support new businesses, including non-Japanese startups, to create a welcoming environment for talented entrepreneurs, their employees, and home-support workers from overseas. Since mid-July, more than 200 proposals for regulatory reform have been put before the Diet.

Soon after the launch of the second Abe administration, the first and second so-called Abenomics arrows of monetary and fiscal policy left the quiver. The third arrow of growth strategy structural reforms and the fourth arrow—which has garnered great attention both in Japan and overseas—are taking longer to prove effective. The market has high expectations that more action will follow on the heels of these arrows, action including efforts to accelerate deregulation, innovation, and globalization.

 

ABENOMICS: A RECAP AND GROWTH STRATEGY CHALLENGES

In his first press briefing as prime minister in December 2012, Abe told the media that his administration’s mission was to put the economy back on firm footing. He pledged to pull out all fiscal and monetary stops to revive the economy. Indeed, Abe dubbed his C abinet the “crisis-busting Cabinet” and promised to pour his all into three areas: revitalizing the economy, rebuilding from the Great East Japan Earthquake, and crisis management. To get the economy in gear, Abe stressed his so-called three-arrow economic scheme, designed to revive the economy through bold monetary policy, flexible fiscal policy, and a growth strategy. Two years on, today is an opportune time to take stock of his results.

 

Table 1: Abenomics: Policy Measures Over Time

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Source: Celent analysis

 

The first arrow brought a new dimension of monetary easing to an economy struggling to shrug off decades of deflation. Nevertheless, today the likelihood of reaching the 2015 core consumer price rise target of 2% remains highly uncertain. Observers expect ongoing monetary easing based on how inflation data plays out, as well as deregulation and innovation policies.

The second arrow of fiscal stimulus can—through two supplementary budgets—be regarded as contributing to bolstering the economy and easing the consumption tax hike impact. Having said that, stimulus measures have relied on conventional public works projects.

As for the third arrow’s growth strategy, the revised Japan Revitalization Strategy addresses corporate tax cuts and regulatory reform in employment, healthcare, and agriculture; yet, it lacks anything appreciably novel in new fields such as energy or in terms of innovation-promoting policies and global strategy.

In a letter to the Financial Times[4] on June 30, 2014, Abe offer the following points in touting his third arrow and growth strategy.

  • On the promises associated with his third arrow: Structural reform has shifted into high gear entailing the following: reducing corporate tax, enhancing corporate governance, requiring companies to appoint outside directors, adopting a Japanese stewardship code, and reform of the Government Pension Investment Fund.
  • Dispelling concerns related to the consumption tax hike: Any negative impact is seen as short-lived. The situation differs from 1997 due to a better employment market, rising wages, and growing imports.
  • Sustaining economic growth amidst an aging and shrinking population: Since starting to promote “womenomics,” we have seen 530,000 women enter the labor market and large companies have pledged to appoint at least one woman executive. Diversity is the operative word and inflexible labor systems will be reviewed and improved to empower women, the young, the elderly, and those with special talents.

The market has regarded these policies with a degree of approval. Market expectations were buoyed by the May 2014 new growth strategy—a revised version of the Japan Revitalization Strategy. Japanese stocks jumped, revisiting the 15,000-yen level. This came following a rebound sell-off by foreign investors disillusioned by the growth strategy (Japan Revitalization Strategy) in the second half of 2013. Investors rang in 2014 with more selling, but the new growth strategy triggered a buy-back. The market has maintained a level of expectations for Abenomics, However, 2015 will be a year of milestones for assessing the success (or lack thereof) of Abenomics. These include the second consumption tax hike, from 8% to 10%, slated for October (although it now appears highly likely this will be postponed), the 2% inflation target and fiscal consolidation.

 

Figure 1: NIKKEI 225

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Source: NIKKEI, JPX, Celent

 

Figure 2: Foreigners Trading Value of TSE 1st Section Stocks

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Source: NIKKEI, JPX, Celent

 

FUTURE EXPECTATIONS FOR ABENOMICS: THE FOURTH ARROW OF INNOVATION AND GLOBALIZATION

Japan’s government announced in June 2013 the revitalization strategy to spur growth. The firing of arrows one and two restored corporate and citizen confidence. To transform expectations into reality, three action plans were formulated: the Industry Revitalization Plan, the Strategic Market Creation Plan, and the Strategy of Global Outreach. The global outreach agenda is designed to boost Japan’s share of the pie in international markets.

In June 2014, the revamped version of the revitalization strategy further spelled out 10 policies to address high-priority challenges. To restore Japan’s “earning power,” Abe called for enhanced corporate governance, a review of public funds management, and promotion of venture business as well as an overhaul of corporate tax reform and promotion of innovation. In addition, as an engine to drive this reform and new growth, he called for employment reform to harness the talents of women and foreigners, and renewed efforts to make healthcare as well agriculture, forestry, and fisheries industries that support regional communities. This growth strategy is noteworthy for its emphasis on private business shouldering the growth.

 

Figure 3: Japan Revitalisation Strategy – Three action plans (June 2013)

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Source: "Japan Revitalisation Strategy-Japan is Back-“ http://www.kantei.go.jp

 

Figure 4: Japan Revitalisation Strategy – Strategy of Global Outreach (June 2013)

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Source: "Japan Revitalisation Strategy-Japan is Back-“ http://www.kantei.go.jp

 

Figure 5: Japan Revitalisation Strategy – Revamped Version (June 2014)

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Source: "Revision of Japan Revitalization Strategy”, http://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/pdf/10challenge02shousaiEN.pdf

 

Market attention and expectations are now focused on Abe’s fourth arrow. Initially Abe’s fourth arrow was fiscal reconstruction accompanied by consumption tax hikes. This is changing as elements such as the hosting of the Tokyo Olympics in 2020 are added to the mix. Still, market players are unified in their opinion that both additional stimulus measures and sustainable structural reform are needed.

 

Celent is convinced that innovation and globalization are economic growth drivers. Today in the financial arena there are two types of globalization afoot: one is expanding business overseas, the other globalizing the domestic market. The former will entail the public and private sector working together in emerging markets with a focus on Asia to support M&A activities and overseas production in line with the development of the local financial business. The latter will hinge on the globalization of financial markets and the development of both corporate and retail global financial services—both fueled by emerging technologies such as digitalization. Celent hopes that Abenomics fourth arrow is aimed at innovation and globalization and that the arrow flies true.

 

Figure 6: Three Themes Driving Financial Technology

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Source: Celent

 

 

[1] Address by H.E. Mr. Shinzo Abe, Prime Minister of Japan, at the New York Stock Exchange, September 25, 2013, http://japan.kantei.go.jp/96_abe/statement/201309/25nyse_e.html

[2] Address at the Tokyo Stock Exchange, December 30, 2013, http://sankei.jp.msn.com/economy/news/131230/fnc13123016480005-n1.htm

[3] The Next Stage of Abenomics Is Coming, WSJ, September 18 2014, http://online.wsj.com/articles/shinzo-abe-the-next-stage-of-abenomics-is-coming-1411080939

[4] My ‘third arrow’ will fell Japan’s economic demons, FT, June 30, 2014, http://www.mofa.go.jp/p_pd/ip/page4e_000101.html

 

 

アベノミクスの挑戦:第4の矢はイノベーションとグローバリゼーション

「ジャパン・パッシング」(日本素通り)から、一夜にして、「Japan Back on to the World’s Radar = 世界の市場の目は日本に注がれる」へ

2014年10月31日、日本銀行は正に、市場の不意をついて、追加金融緩和を実施した。伝わったのは午後1時44分ごろ。普段ならば12時頃には発表される政策決定会合の結果に、市場参加者が気をもんだタイミングだった。日経平均株価はわずか3分で約400円高と急騰。その後も買いが続き、前日比755円高の1万6413円と約7年ぶりの高値をつけた。サプライズは瞬く間に海外に波及した。香港、シンガポールなどアジアの主要株式相場は軒並み上昇。日本時間夜になり米国市場ではダウ工業株30種平均が最高値を更新した。外国為替市場では円が一時1ドル=112円台と、6年10カ月ぶりの円安水準をつけた。この日の相場は、このニュースが世界を牽引した。市場関係者の多くは、その眼差しを日本市場とアベノミクスの行方に向けた。

 

アベノミクスの今:安倍首相のWSJ寄稿から

2014年9月3日、第2次安倍改造内閣が発足した。安倍政権は、2012年12月の発足以来、第二ステージに入った。現政権の掲げる経済政策「アベノミクス」は、様々な評価と批判、そして期待を招いた。首相自身も、2013年9月26日ニューヨーク証券取引所での講演において、「Buy my Abenomics(アベノミクスは『買い』)」[1]と述べ、また、同年12月30日の東京証券取引所大納会でも、「来年もアベノミクスは買い」[2]と発言し、現在、日本の経済・金融政策の代名詞となっている。

2014年9月18日、WSJへの寄稿[3]のなかで、首相は「第二ステージ」への取り組みについて、以下の項目で述べている。

  • 法人税の実効税率の引き下げ:今年度4%引き下げ、来年度さらに引き下げる予定。最終的には数年で20%台を目指す。
  • コーポレートガバナンス(企業統治)の強化:東証1部上場企業の74%が社外取締役を任命しており、その割合は過去1年で12%増。
  • 新規参入企業がなかった産業分野の開拓:電力と健康医療サービス分野について、新規参入を促す。電力市場はわずか1年で38社から59社へと6倍成長。
  • ビザ発給要件の緩和:訪日客は昨年初めて1000万人を突破、今年は現在までで既に25%増と、昨年の見事な増加率を上回る。
  • 農業を成長セクターへと転換する施策:農地の集約と大規模化を目的とした都道府県ごとの「農地バンク」の設置。日本の農家の競争力強化に向け、伝統的な農業団体(農協)を改革。
  • 規制緩和への取り組み:「国家戦略特別区域」において、規制改革を実施する地域を拡大、7月半ば以降、200を超える規制改革案を国会へ提出。特区では、有能な起業家やその従業員、外国人ホームヘルパーにとって快適な環境作りを目指し、日本人以外の起業を含む新事業を支援。

第2次安倍政権の発足後、アベノミクスの第1、第2の「矢」である「金融・財政政策」は速やかに放たれた。一方、第3の矢「成長戦略」と、国内外から注目を集める「第4の矢」は、その実効を上げるまでに、かなりの時間を要している。3本や4本どころか、規制緩和、イノベーション、グローバリゼーションを加速する様々な施策が、矢継早に放たれることが、市場の期待である。

 

アベノミクス、これまでの総括:成長戦略に課題

2012年12月、安倍首相は、就任後初の記者会見で「政権に課せられた使命は、まず強い経済を取り戻すことだ」と述べ、財政・金融政策を総動員して景気回復をめざす考えを表明した。首相は、当時の内閣を「危機突破内閣」と命名した。経済再生と東日本大震災からの復興、危機管理の3点に全力で取り組むことを明言した。経済再生にあたっては「大胆な金融政策、機動的な財政政策、成長戦略の三本の矢で力強く経済政策を進める」と強調した。以下、本稿執筆中の2014年11月までの2年間、主に経済再生の観点から、政策推移を総括する。

 

表 1: アベノミクス、これまでの政策推移

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出典: セレント分析

 

第1の矢「金融政策」について、異次元金融緩和政策は奏功し、デフレから着実に脱却しつつある状況といえる。一方で、2015年度の物価目標2%には不透明感が濃厚で、物価動向をモニタリングした金融緩和策の継続と、規制緩和、イノベーション政策が期待される。

第2の矢「財政政策」についても、2度にわたる補正予算は、景気の底上げや消費税増税の影響緩和に寄与したといえる。一方で、具体的な財政政策は、これまでの従来型の公共事業に依存した対策に終始している。

第3の矢「成長戦略」については、「日本再興戦略」の改訂版において、法人税減税、雇用、医療、農業の各産業分野における規制改革に踏み込むものの、エネルギーなどの新分野、イノベーション政策、グローバル戦略などの分野での目新しさに欠ける。

「成長戦略」について、首相自ら、2014年6月30日付フィナンシャル・タイムズ紙への寄稿[4]において、以下の項目で述べている。

  • 第3の矢に関する約束への回答:法人税率引下げ、コーポレートガバナンスの強化、社外取締役任命に関する説明規則制定、日本版スチュワードシップ・コードの受入、年金積立金管理運用独立行政法人の改革など、日本の構造改革は、そのギアをハイギアにシフトし推進することを明言。
  • 消費税増税への懸念の払拭:消費の落ち込みは一時的なもの、前回引上げ時の1997年当時との違いを強調、雇用市場の改善、賃金の上昇、輸入の拡大は、増税への懸念を払拭すると、日本経済の回復状況に言及。
  • 高齢化社会と低下する出生率の中での持続可能性:「ウィメノミクス」(女性活用)の旗印の下、53万人の女性が労働市場に参入、大企業は、少なくとも1人の女性を役員として任命するルールなどの成果を強調。キーワードを多様性とし、女性、若者、高齢労働者や特別な能力を有する人々などなど、柔軟性を欠く労働制度の改革を例示。

こうした政策推移に対して、市場の評価は一定の水準を維持している。2014年5月以降、新成長戦略(「日本再興戦略」の改訂版)への期待高揚から、日本株は上昇基調に転じて、15,000円台を回復。2013年後半は、戻り高値局面において発表された成長戦略(「日本再興戦略」)への失望感から、海外投資家の売り相場を招いた。2014年は、年初来の高値段階から海外投資家の大幅な売り越しが続いていたが、新成長戦略の発表は、買戻しの契機となった。これまでのところ、市場はアベノミクスの政策に、一定の期待を維持して推移している。2015年は、当初予定された2度目の消費税引上げ(当初2015年10月予定、その後18か月の延期が表明された)、インフレ率2%達成と財政健全化の目標年となり、当面のアベノミクス成果が問われるマイルストン年次となる。

そして、2014年11月21日、首相は「アベノミクスの是非を問う」と自ら宣言し、衆議院を解散した。12月の選挙を通じて、市場のみならず選挙民は、その政策への信任を明確にする。

 

図  1: 日経平均株価(NIKKEI 225)の推移

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出典: NIKKEI, JPX, Celent

 

図 2: 海外投資家の日本株売買推移

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出典: NIKKEI, JPX, Celent

 

アベノミクス、今後の期待:第4の矢はイノベーションとグローバリゼーション

2013年6月、日本政府の成長戦略は「日本再興戦略」として発表された。第1、第2の矢を受け、企業や国民の自信を回復し、「期待」を「行動」へ変えるための具体的な取組みとして、「日本産業再興プラン」、「戦略市場創造プラン」、「国際展開戦略」の3つのアクションプランを掲げている。中でも、「国際展開戦略」においては、拡大する国際市場の獲得を、政策目標として明示した。

更に、2014年6月、その改訂版の中で、重点課題に対する10の政策焦点が明示された。日本の「稼ぐ力」を取り戻す政策として、コーポレートガバナンスの強化、公的資金運用見直し、産業新陳代謝の促進を掲げ、法人税改革、イノベーション推進も盛り込む。また、革新の担い手と新たな成長エンジンとして、女性活用、外国人材活用などの雇用改革、地域産業再興策としての医療、農林水産業への注力を表明している。成長戦略の担い手として、民間事業者の役割を重視した点も、特徴点といえよう。

 

図 3: 日本再興戦略 3つのアクションプラン(2013年6月)

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出典: 「日本再興戦略-JAPAN is BACK-」 http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

図 4: 日本再興戦略 国際展開戦略(2013年6月)

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出典: 「日本再興戦略-JAPAN is BACK-」 http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

図 5 日本再興戦略 改訂版(2014年6月)

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出典: 「日本再興戦略」改訂2014 -未来への挑戦- http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

グローバル市場は今後も、第4の矢の明確な方向性に、大きな関心と期待を寄せ続けるであろう。当初の、消費税増税を伴う財政再建、その後、東京オリンピック(2020年)の開催決定など、その方向性は移り変わりつつあるが、追加的な刺激策、持続可能な構造改革が必要なことは、全ての市場関係者に共通の認識である。

 

セレントは、イノベーションとグローバリゼーションこそが、成長のドライバーと信ずる。金融ビジネスの領域では、今まさに、2つのグローバリゼーションが進行中である。すなわち、海外拡大戦略と国内市場のグローバル化である。前者は、新興国における金融市場創設に際しての、官民一体となった支援と事業化、アジア市場を中心としたM&Aの展開、製造業の海外生産に呼応したローカル金融ビジネスの展開である。後者は、金融資本市場のグローバル化、法人向け、個人向け双方でのグローバル金融サービスの展開である。そのいずれもが、デジタルを筆頭とした、エマージングテクノロジーを活用したイノベーションによりドライブされている。アベノミクスの第4の矢もまた、イノベーションとグローバリゼーションにその標的を絞ることが期待される。

 

図 6: セレントの考える、成長戦略のテクノロジードライバー

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出典: セレント

 

[1] Address by H.E. Mr. Shinzo Abe, Prime Minister of Japan, at the New York Stock Exchange, September 25, 2013, http://japan.kantei.go.jp/96_abe/statement/201309/25nyse_e.html

[2] 「来年もアベノミクスは買いです」 値上がりに沸く大納会で安倍首相があいさつ、December 30, 2013, http://sankei.jp.msn.com/economy/news/131230/fnc13123016480005-n1.htm

[3] The Next Stage of Abenomics Is Coming, WSJ, September 18 2014, http://online.wsj.com/articles/shinzo-abe-the-next-stage-of-abenomics-is-coming-1411080939

[4] My ‘third arrow’ will fell Japan’s economic demons, FT, June 30, 2014, http://www.mofa.go.jp/p_pd/ip/page4e_000101.html