New Hybrid Digital Bank, PurePoint™ Financial

This development marks a true milestone in terms of the global development of Japanese banks.

We have already seen Japanese insurers using M&As as they seek to internationalize their operations, including telematics-based auto insurance, as they enter the fray in cutting-edge financial services in mature markets.

Until now, overseas expansion in Japan’s banking sector has typically started with transaction banking and hinged on wholesale operations (trade finance, foreign exchange, and investment banking services to support the overseas development activities of Japanese companies).

This initiative signifies an expansion into retail operations of locally incorporated subsidiaries in North America with which the bank has a long history and abundant goodwill. This initiative will also provide valuable feedback that can be applied to the Japanese market. To succeed in this market will require meeting the needs of the millennial generation with state-of-the-art technologies such as IoT and AI and conducting operations in a way to develop next-generation digital financial services.

 

S&P Global Market Intelligence:  Mitsubishi UFJ Financial seeks stable dollar funding with new US online biz

NIKKEI: Mitsubishi UFJ expands in US with online banking

 

Celent Report Recommendation: Defining a Digital Financial Institution: What “Digital” Means in Banking

 

ハイブリッドデジタル銀行:ピュアポイント

またひとつ、本邦金融機関によるグローバル展開のマイルストンが刻まれた

既に保険セクターではM&Aによるグローバル事業展開が進んでおり、テレマティクス自動車保険をはじめ、成熟市場における最先端の金融サービスへの参入が始まっている。

これまで銀行セクターの海外展開は、トランザクションバンキングを筆頭に、ホールセール業務(なかでも、日系企業の海外展開を支援する貿易金融や外国為替、投資銀行業務)が中心であった。

本取り組みは、長い歴史と強い暖簾を持つ北米現地法人における個人向けリテール業務の展開であり、その挑戦と成果は、日本市場へこれまでにないフィードバックをもたらすであろう。

ミレニアム世代のニーズにマッチしたIoTAIなど最先端のテクノロジー活用と、相応しい事業体の運営による次世代デジタル金融サービスの展開が大いに期待される。

 

関連したセレントレポートの推奨:

バンキングにおける「デジタル」とは何か

日本の銀行業界におけるレガシー・モダナイゼーション パート2:銀行業界への提言

 

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FinTechパワーと金融の明日

今秋も、カンファレンスシーズンの真っ最中。世界各地で金融サービスとテクノロジーを語るイベントが続く。セレントは、欧州で、米州で、そしてアジアで、各地のソートリーダーと様々なラウンドテーブルを囲み、金融サービスとFinTechパワーの行方を議論している。

先日の日経シンポジウムにおける、日本の金融トップの講演では、共通する3つのキーワード:「グローバリゼーション」、「アセットマネージメント」、そして「FinTech」が印象的であった。セレントのソートリーダーシップも正にそこにあり、多数のリサーチレポートを発刊している。本稿ではその一端を紹介する。

① グローバリゼーション:
金融に限らず、日系資本のグローバル展開が加速を続けている。そこでは新たなガバナンスモデルの構築が成功の鍵である。それは人に依存し、往々にして経年と共に劣化する。「見えない大陸」で、永続する事業を統治することが果たして可能か?ビジネスとITが表裏一体である装置産業において、両者を切り離したガバナンスは成立しない。また、レガシー・モダナイゼーションITガバナンスは、世界規模での構想と実施が求められる。金融機関の多国籍企業化は進展するも、金融サービスは元より地域固有性が高い。アウトバウンドM&Aで獲得すべきものは、金融資産、顧客関係、そして人材。構築すべきものは現代化された事業基盤と企業統治モデルである。

② アセットマネージメント:
日本の金融サービスが、本格的な資産運用業務の強化に挑む上で、投資運用の自動化(ロボアドバイザー)の技術が肝要である。従来は人の介在を必要としていたフロントエンドの業務プロセス(リバランス、モニタリング、パフォーマンス評価、報告など)の自動化によって、中間事業者を排し、実現利益の全てが顧客へ提供可能となる。IoT、AI、そしてスマートロボットといったテクノロジーの普及は、金融サービスの利用者、提供者双方の行動様式を革新する。真っ先に、金融サービスの接客とワークスタイルの革命が期待される。テクノロジーが創造的に既存の産業構造を破壊する、正に産業革命の予感がある。勿論、日本の金融業界においても、その挑戦は着手されている。

③ FinTech:
ブロックチェーンの技術は、ビットコインに代表される仮想通貨のみならず、サイバー空間の新たな信頼関係を構築する可能性を秘める。金融分野でのユースケースとして、銀行間決済基盤(日銀ネット、全銀システムなど)、証券取引市場基盤(取引所、清算機関、証券発行流通制度を含む)、クレジットカード決済基盤、国際送金などが想定され、スタートアップのみならずグローバルメジャーな金融機関が自ら、R&Dに取り組む分野となりつつある。

グローバルな「金融の未来図」は、数年単位での革新を繰り返してきた。そこでのディスラプションは金融機関、金融業界の既成秩序をも対象とし、常に、ディスラプターはそのテクノロジーの破壊力を熟知し、自ら実証した企業家である。日本の金融未来図も、もはやそうしたグローバル競争の渦中にある。グローバルな環境では、デジタルテクノロジーは金融機関や金融業界以上に、広く消費者に普及し、様々な変化の誘因となっている。日本市場にも、早晩、そのTUNAMIは伝播する。

 

11月の東京イベント、イノベーションフォーラムにご参加下さい。
ブロックチェーン2.0とロボアドバイザーを専門分野とするアナリストの講演、業界内外のソートリーダーを交えたディスカッションを通して、皆様と共に、「金融の明日」を構想します。皆様のご意見をお寄せ下さい。

 

消費者のデジタル行動

DigitalConsumer_JP DigitalConsumer_US DigitalConsumer_JPvsUS

出典:セレント、日米における金融サービス&イノベーションに関する消費者意識調査(2015年5月)

 

Globalization and Digitization

Globalization at Japan’s leading firms continues unabated.

Various market segments have seen record M&A activity as companies continue to seek strategic means of diversifying their portfolios and global growth opportunities in tandem with boosting corporate value and profitability over the mid to long term. At the same time, the weakening of the yen in the wake of the 2008 collapse of Lehman Brothers has pushed the forex market to a point that makes the price tags of these mergers relatively more expensive, meaning more latent financial risk. Against this backdrop, this post examines recent global M&A trends, related background and risk, and the outlook and possibilities across business segments.

 

1. Tokio Marine Holdings’ June 2015 announcement of the acquisition of U.S.-based specialty insurance group HCC Insurance Holdings:

It is significant that the nation’s largest non-life insurer is not sitting idly but instead is boldly striving to increase the ratio of its business derived overseas. This merger was valued at 940 billion yen ($7.5 billion). It launches a new chapter in the history of this company. This decision is one that could only have been taken by a company with a wealth of experience and a successful track record.

According to the insurer, this deal will have the following benefits:
・Result in greater scale and profit potential overseas
・Make possible the establishment of a more globally diversified business portfolio
・Enable improved capital efficiency and sustainable profit growth.
This move and the above rationale articulated by the firm only serve to reaffirm that Japanese firms are and will increasingly be looking to expand globally.

These moves have been driven exchange rate and interest rate considerations and more by a desire to enhance the scale, scope, and efficiency of business operations. This, in turn, has been prompted by a rise in the ratio of foreign investors and more vocal “activist” shareholders.” Seen another way, these efforts—the manifestation of the pursuit of M&A activities focused overseas—reflect the grim reality of the difficulty finding good business opportunities in and the rigidity of the domestic market.

The market is anxiously anticipating further deregulation and efforts to bring more market players into the market not only in insurance, but across the entire financial services industry. Furthermore, overseas new business development through outbound M&As is expected to bring synergies to the existing domestic market.

 

2. Meiji Yasuda Life’s July 2015 announcement of the acquisition of StanCorp Financial Group:

The gravity of this major Japanese life insurer’s decision to acquire StanCorp Financial Group is readily apparent. Meiji Yasuda Life mobilized funds greatly exceeding those that earmarked for M&As under the company’s interim investment plan.
The acquisition transaction totaled around 600 billion yen (about $5 billion), more than double the 250 billion yen (more than $2 billion) outlined in the corporate plan, the Meiji Yasuda Next Challenge Program, formulated in June 2014. The media touted the acquisition as the largest acquisition yet by a Japanese life insurer.

Japan’s life insurance market accounts for a whopping 20% of the global life insurance market, only slightly behind the 22% share made up by the U.S. The market’s compound average growth rate (CAGR) of 3% over the past 10 years and the degree of concentration of profits—the largest five companies account for more than 60 %—indicate the mature nature of the market. At the same time, revision of the company’s Stewardship Code in February 2014 and its Corporate Governance Code in June 2015 have encouraged institutional investors and issuers to seek a greater return on equity (ROE).

With ample capital on hand, the company’s bold strategy of international M&As mandates the diversification of its revenue sources and business portfolio, the establishment of a business foundation in the world’s largest market, and a high level of governance needed to manage differing business portfolios. Given its scale and its current difficulties, there is no doubt that the market will be focused on the moves that Japanese financial institutions make as they seek to pioneer a new avenue toward the future. Japan’s life insurance industry has clearly burst into an age of competition that will place a premium on action and skill when it comes to overseas strategies.

 

3. Nikkei media group’s July 2015 announcement of the acquisition of the Financial Times Group:

The purchase of the Financial Times by Nikkei media group, publisher of Japan’s leading economic daily the Nihon Keizai Shimbun, is a bid to springboard beyond being Asia’s most formidable economic media outlet and to accelerate its evolution and transformation into a global and comprehensive information company.

Already, digital paid subscribers for both of the publications have reached around 1 million readers, a solid community of readership in the capital market and real economy . With their combined resources of reporters, editors, news-gathering networks, and ability to provide information directly from and between the major capital markets of London and Tokyo, the new entity boasts an unprecedented scale and scope for producing content.

The organization can be expected to serve as a global platform for evolution. An integral part of this process is the Nikkei subsidiary Quick Corp., which provides financial and capital market information services. By further enhancing the machine-readable digital content offerings and distribution platform, Nikkei Group with the FT Group under its umbrella could evolve into a global market data provider unlike any the world has ever seen. Celent expects the new group to combine its steady flow of the latest data, timely information, and broad coverage with features including analytical functions and compatibility with digital devices and robo-advisory services.

If this new entity becomes a new economic media powerhouse, potentially even the top in the world, then it can be expected to help accelerate the globalization of Japan’s capital markets.

 

4. M&As, globalization, and things digital:

These three acquisitions have commonalities that offer important insights related to the direction of Japan’s financial business and technology.

  • The transformation of top companies:
    No one in Japan believes that the current exchange rates are at advantageous levels for Japanese companies to be acquiring overseas firms. However, a partial list of major M&As excluding the financial sector following the collapse of Lehman Brothers reads as follows: Canon ($2.82 billion), Japan Post ($6.42 billion), Otsuka Pharamceutical ($3.51 billion), Daiichi Sankyo Company ($4.6 billion), Itochu Corporation ($1.04 billion yen), Kintetsu World Express ($1.21 billion yen), Suntory (1.6 billion dollars), Asahi Kasei Corporation ($3.16 billion), and LIXIL Corporation ($3.84 billion). Clearly, leading companies in segments across the economy are boldly looking abroad.
  • Fundamentally changing of outbound M&As:
    These massive deals are clearly indicative of change, namely geopolitical change. Until this sea change , Japanese firms were focused on smaller deals in Southeast Asia to the tune hundreds of millions of dollars; today they have their sights set on mature Western markets and megadeals that on the order of billions of dollars. There is an analog here to innovation in that these firms are tackling something that extends beyond their capacity to measure with their corporate metrics as they look to buy businesses, brands, and customers that involve unknown elements.
  • Nimble, top-down decision-making:
    The leading companies that were able to make these kinds of crucial decisions involving massive sums of money realized—or even surpassed—the commitments outlined in their overseas business strategies and budgets. Clearly, the swift decision-making witnessed here differs from the traditional image associated with Japan’s manufacturing and financial institutions of being painstakingly bottom-up, slow-developing consensus-building organizations. This kind of top-down approach hinges on strong leadership, external resources (advisory firms) well versed in the company’s strategy, and a rock-solid financial foundation.
  • Keys to success will prove governance and digital initiatives:
    The companies in question here have all gone on record saying that new governance is the key to success. Like technology, it is hard to quantify or put a figure on the value of high-caliber management teams that can be entrusted to skillfully run businesses in areas spanning diverse geopolitical situations. In addition, both technology and management are highly dependent on human resources, which tend to fade with time. This prompts the question of whether these firms will, in their forays into “unknown new lands,” be able to manage their new enterprises well. In the device industry, business and IT are two sides of the same coin and governance that does not take into account both is ultimately not viable. This is an area that has both risk and poses challenges for major global firms.

In addition, technology has become a synonym for digital. In its comments (summarized below) on announcing the acquisition of the FT, NIKKEI noted that the move was part of a larger trend that extends beyond the media industry and into the financial information arena. Replacing the word “media” with “ financial services” and you the comments are essentially a strategy for global financial service players. Digital has drastically shortened the distance between these.

  • Business development that leverages the digital merits of being able to deliver information anywhere in the world instantly will be critical. The conventional relationship between paper and digital media has already been turned on its head.
  • Mergers and acquisitions are spilling beyond borders and regions. In turn, this has increased the significance of forging complementary relationships and increased the meaning of strategically mutually beneficial alliances for the media. The partnering of these major media firms with distinct regional strengths in the West and in Asia opens the door to genuine realignment and innovation.

 

グローバリゼーションそしてデジタル

日系最大手企業のグローバリゼーションが止まらない。

いずれも、各セグメントでの過去最高額規模のM&Aを通じて、中長期での収益性と企業価値の増強、グローバルな成長機会と事業ポートフォリオの分散をその戦略的な意義として掲げる。一方で、リーマンショック以降、歴史的な円安局面にある為替相場は、その買収価格の高騰と財務的なリスクを顕在化させている。本稿では、直近のグローバル化動向、その背景とリスク、各セグメントの可能性を展望する。

 

1. 米国スペシャルティ保険グループHCCインシュアランス・ホールディングス社の買収

2015年6月 東京海上ホールディングス 発表
損保業界最大手、海外比率でも最上位の企業が立ち止まらないことに、大きな意義を感じる。買収総額は約9,400億円。経験と実績の豊富な第一人者においてのみ可能な巨額な意思決定は、同社の歴史にまた新たなページを加えた。
同社発表にある、
①海外事業の規模・収益の更なる拡大を実現する
②グローバルに、より分散の効いた事業ポートフォリオの構築を可能とする
③資本効率の向上と持続的な収益成長を可能とする
の3つの方向性は、今後も、日系企業に共通するグローバル展開の方向性と認識される。
為替、金利などの投資条件の考慮以上に、本来事業の規模、範囲そして効率性や高度化を追求する姿勢は、外国人投資家比率の高まりと共に、「物言う株主」から継続的に要求されている。逆に、こうした取り組みが、専ら海外M&Aを通じてのみ顕在化していることは、国内市場の硬直性とそこでの新たな事業機会の困難性を写す。
保険に限らず、金融サービス市場全般について、一層の規制緩和と新規事業者の参入促進が待望される。更には、アウトバウンドM&Aを通じた海外新規事業開拓が、国内既存市場へのシナジー効果をもたらすことが期待される。

 

2. 米国の上場生命保険グループStanCorp Financial Group の買収

2015年7月 明治安田生命保険 発表
中期計画に定めた投下資本金額上限を遥かに上回る投資金額に、日系大手生命保険会社の決意を感じる。
本件投資総額約6,000億円は、同社2014年6月策定の「明治安田NEXTチャレンジプログラム」における上限2,500億円を凌駕する金額規模、日系生命保険のM&Aとして過去最大規模と報じられた。
日本の生命保険市場は、全世界の20%を占め、米国(22%)に次ぐ第二位の規模を誇るが、その成長性(過去10年間の年平均成長率3%)と寡占度(上位5社で60%以上)から成熟市場とみなされる。一方、スチュワードシップ・コード(2014年2月)とコーポレートガバナンス・コード(2015年6月)の改定は、機関投資家と発行体企業に一層のROE経営を促している。
潤沢な手元資金を背景に、果敢な海外M&A戦略を遂行する同社の戦略は、
①全体収益と事業ポートフォリオの多様化、②世界最大市場での事業基盤の獲得、と理解されるが、加えて、
③異なる事業ポートフォリオの管理のための高度なガバナンス能力、が要請される。
その規模と難易度において、新次元に挑む日系金融機関の動向が注視される。生命保険業界においても、確実に、海外戦略の機動力と巧拙を競う時代となった。

 

3. 英国の有力経済紙フィナンシャル・タイムズ(FT)を発行するフィナンシャル・タイムズ・グループの買収

2015年7月 日本経済新聞社 発表
本件を通じて日経は「アジアで最強の経済メディア」という枠を超え、グローバルな総合情報企業への進化を加速すると感じる。
既に、両紙のデジタル有償購読者は100万人に迫り、資本市場と実物経済における良質なコミュニティを形成している。また、記者や編集の人的資源や取材網、ロンドンと東京の両資本市場に直結した情報提供機能など、前例のない規模でのコンテンツ力が期待出来る。
今後は、グローバルプラットフォームの進化に期待する。その戦略子会社QUICKを通じた金融・資本市場情報配信サービスは、マシンリーダブルなデジタルコンテンツとその配信基盤を拡充することで、他に類を見ない真にグローバルなマーケットデータプラットフォームへの進化を可能とする。データ鮮度やカバレッジに加え、デジタル機器対応とロボアドバイザリーなどの分析機能などが期待される。
世界最強の経済メディアの実現が、日本の資本市場の一層のグローバル化を加速することを期待する。

 

4. M&Aとグローバリゼーションそしてデジタル

この3案件に共通する事柄は、日本の金融ビジネスとテクノロジーに多くの示唆をもたらす。

1) トップ企業の変貌:
現下の為替水準が、日系企業のアウトバウントM&Aに快適な水準であるとは、誰も感じていない。しかし、金融セクター以外の大型案件を振り返ると、キャノン(28.2億ドル)、日本郵政公社(64.2億ドル)、大塚製薬(35.1億ドル)、サントリー(160.1億ドル)、旭化成(22.1億ドル)、LIXIL(38.4億ドル)など、各セグメントのトップ企業が、不断に、果敢に挑んでいる。

2) アウトバウントM&Aの地殻変動:
これらの巨額ディールからは、明らかに地政学的な変化が見出せる。それまでの、将来的な成長を期待した東南アジアの小規模(数億ドル)の取引から、現下の主体は、完全に成長した欧米先進国市場における、自社に無い(若しくは弱い)事業分野のメガディール(数十億ドル)へシフトしている。それは、イノベーションと同様、自社のこれまで培った事業価値尺度では測れない、「見えない事業やブランド、顧客」を買うチャレンジである。

3) 意思決定のトップダウンと超迅速化:
こうした、巨額で高度な意思決定を迅速に行えたトップ企業が、中期計画でコミットした海外事業戦略や予算を、実現(若しくは凌駕)している。明らかに、日本の製造業や金融機関の特長であった、緻密な積み上げによるボトムアップの意思決定プロセスとは、そのスピード感が異なる。このトップダウン・アプローチは、強力なリーダーシップと、その戦略の立案と実行に長けた外部リソース(アドバイザリー・ファーム)の活用、そして盤石な財務基盤の組み合せによってのみ達成される。

4) 成功の鍵は、ガバナンスとデジタル:
各社とも、新たなガバナンスがその成功の鍵と述べている。異なる地政の事業を委ねる、卓越したマネージメントチームの存在は、テクノロジーと並んで、その数値的な評価が困難な資産と言える。また両者は、人に依存し、往々にして経年と共に劣化する。「見えない大陸」で、初めての事業を統治することが果たして可能か?ビジネスとITが表裏一体である装置産業において、両者を切り離したガバナンスは成立しない。ここに、グローバルメジャー各社のリスクと課題が見出される。

また、今日、テクノロジーはデジタルと同義であろう。日経の発表文にある、以下のコメントは、メディアビジネスに限らず、広く金融情報産業全般に当てはまる動向である。「メディア」を「金融サービス」と読み替えれば、そのまま、グローバル金融サービスの戦略となる。デジタルは、両者の差異を限りなく薄めた。

  • 世界のどこにでも即座に情報を届けることのできるデジタルの長所活用した事業展開が欠かせない。既に、デジタルメディアと紙媒体との関係は逆転している。
  • 合従連衡の進展は、国や地域を越え、グローバルな補完関係を持つメディアが戦略的に手を結ぶ意味を拡大した。欧米とアジアという異なる地域で強みを持つ主要メディア同士による本格的な再編は、新機軸を切り開く。

 

 

Abenomics: The Fourth Arrow of Innovation and Globalization

JAPAN BACK ON TO THE WORLD’S RADAR

The Bank of Japan surprised markets with further monetary easing on October 31, 2014. Befitting Halloween, the BOJ had market watchers on the edge of their seats when the policy committee meeting dragged past noon, finally concluding at 1:44 p.m. Three minutes later, the results sent the Nikkei Average soaring 400 yen. The buying continued with the Nikkei closing up 755 yen at a seven-year high of 16,413. This Halloween treat rippled overseas to major bourses in Asia. Later that evening, the Dow Jones Industrial average followed suit, riding the announcement to a new high. Meanwhile, in the forex market, the yen hit a near seven-year low of more than 112 yen to the dollar. In short, this news focused the attention of market players on Japan’s market and Abenomics.

 

ABENOMICS NOW: ABE’S LETTER TO THE WALL STREET JOURNAL

With the reshuffling of his Cabinet on September 3, Prime Minister Shinzo Abe launched the second stage of his administration. This offered a chance to appraise his core economic policy of Abenomics.

It was only a year ago that he visited the New York Stock Exchange and asked investors to “Buy my Abenomics[1].” He put in a repeat performance on December 30 at the Tokyo Stock Exchange’s final trading session of 2013, exhorting investors to, “Buy my Abenomics next year too[2].” Today Abenomics has become synonymous with Japan’s economy and monetary policy.

In his September 18 article to the Wall Street Journal[3], Abe gave the below points as integral to the second stage of his plan.

  • Reducing the effective corporate tax: A 2.4% reduction this year, further cuts next year, and an effective tax rate target of under 30%.
  • Enhanced corporate governance: Today 74% of companies listed on the First Section of the Tokyo Stock Exchange have an outside director, up 12% in the past year.
  • New entrants in underdeveloped industrial fields: Encouraging new entrants in fields that have had relatively few—namely the electricity business and healthcare services. The number of firms in the electricity market surged nearly 60% from 38 to 59 in one year.
  • Relaxation of visa requirements: The number of foreigners visiting Japan last year topped 10 million for the first time with a 25% year-on-year increase so far in 2014.
  • Making agriculture a growth sector: Establishing regional "farmland banks" to promote farmland consolidation and large-scale farming. Plans to reform traditional agricultural associations to strengthen the competitiveness of Japan's farmers.
  • Deregulation: Using National Strategic Special Zones to expand areas where regulatory reforms will be implemented to support new businesses, including non-Japanese startups, to create a welcoming environment for talented entrepreneurs, their employees, and home-support workers from overseas. Since mid-July, more than 200 proposals for regulatory reform have been put before the Diet.

Soon after the launch of the second Abe administration, the first and second so-called Abenomics arrows of monetary and fiscal policy left the quiver. The third arrow of growth strategy structural reforms and the fourth arrow—which has garnered great attention both in Japan and overseas—are taking longer to prove effective. The market has high expectations that more action will follow on the heels of these arrows, action including efforts to accelerate deregulation, innovation, and globalization.

 

ABENOMICS: A RECAP AND GROWTH STRATEGY CHALLENGES

In his first press briefing as prime minister in December 2012, Abe told the media that his administration’s mission was to put the economy back on firm footing. He pledged to pull out all fiscal and monetary stops to revive the economy. Indeed, Abe dubbed his C abinet the “crisis-busting Cabinet” and promised to pour his all into three areas: revitalizing the economy, rebuilding from the Great East Japan Earthquake, and crisis management. To get the economy in gear, Abe stressed his so-called three-arrow economic scheme, designed to revive the economy through bold monetary policy, flexible fiscal policy, and a growth strategy. Two years on, today is an opportune time to take stock of his results.

 

Table 1: Abenomics: Policy Measures Over Time

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Source: Celent analysis

 

The first arrow brought a new dimension of monetary easing to an economy struggling to shrug off decades of deflation. Nevertheless, today the likelihood of reaching the 2015 core consumer price rise target of 2% remains highly uncertain. Observers expect ongoing monetary easing based on how inflation data plays out, as well as deregulation and innovation policies.

The second arrow of fiscal stimulus can—through two supplementary budgets—be regarded as contributing to bolstering the economy and easing the consumption tax hike impact. Having said that, stimulus measures have relied on conventional public works projects.

As for the third arrow’s growth strategy, the revised Japan Revitalization Strategy addresses corporate tax cuts and regulatory reform in employment, healthcare, and agriculture; yet, it lacks anything appreciably novel in new fields such as energy or in terms of innovation-promoting policies and global strategy.

In a letter to the Financial Times[4] on June 30, 2014, Abe offer the following points in touting his third arrow and growth strategy.

  • On the promises associated with his third arrow: Structural reform has shifted into high gear entailing the following: reducing corporate tax, enhancing corporate governance, requiring companies to appoint outside directors, adopting a Japanese stewardship code, and reform of the Government Pension Investment Fund.
  • Dispelling concerns related to the consumption tax hike: Any negative impact is seen as short-lived. The situation differs from 1997 due to a better employment market, rising wages, and growing imports.
  • Sustaining economic growth amidst an aging and shrinking population: Since starting to promote “womenomics,” we have seen 530,000 women enter the labor market and large companies have pledged to appoint at least one woman executive. Diversity is the operative word and inflexible labor systems will be reviewed and improved to empower women, the young, the elderly, and those with special talents.

The market has regarded these policies with a degree of approval. Market expectations were buoyed by the May 2014 new growth strategy—a revised version of the Japan Revitalization Strategy. Japanese stocks jumped, revisiting the 15,000-yen level. This came following a rebound sell-off by foreign investors disillusioned by the growth strategy (Japan Revitalization Strategy) in the second half of 2013. Investors rang in 2014 with more selling, but the new growth strategy triggered a buy-back. The market has maintained a level of expectations for Abenomics, However, 2015 will be a year of milestones for assessing the success (or lack thereof) of Abenomics. These include the second consumption tax hike, from 8% to 10%, slated for October (although it now appears highly likely this will be postponed), the 2% inflation target and fiscal consolidation.

 

Figure 1: NIKKEI 225

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Source: NIKKEI, JPX, Celent

 

Figure 2: Foreigners Trading Value of TSE 1st Section Stocks

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Source: NIKKEI, JPX, Celent

 

FUTURE EXPECTATIONS FOR ABENOMICS: THE FOURTH ARROW OF INNOVATION AND GLOBALIZATION

Japan’s government announced in June 2013 the revitalization strategy to spur growth. The firing of arrows one and two restored corporate and citizen confidence. To transform expectations into reality, three action plans were formulated: the Industry Revitalization Plan, the Strategic Market Creation Plan, and the Strategy of Global Outreach. The global outreach agenda is designed to boost Japan’s share of the pie in international markets.

In June 2014, the revamped version of the revitalization strategy further spelled out 10 policies to address high-priority challenges. To restore Japan’s “earning power,” Abe called for enhanced corporate governance, a review of public funds management, and promotion of venture business as well as an overhaul of corporate tax reform and promotion of innovation. In addition, as an engine to drive this reform and new growth, he called for employment reform to harness the talents of women and foreigners, and renewed efforts to make healthcare as well agriculture, forestry, and fisheries industries that support regional communities. This growth strategy is noteworthy for its emphasis on private business shouldering the growth.

 

Figure 3: Japan Revitalisation Strategy – Three action plans (June 2013)

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Source: "Japan Revitalisation Strategy-Japan is Back-“ http://www.kantei.go.jp

 

Figure 4: Japan Revitalisation Strategy – Strategy of Global Outreach (June 2013)

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Source: "Japan Revitalisation Strategy-Japan is Back-“ http://www.kantei.go.jp

 

Figure 5: Japan Revitalisation Strategy – Revamped Version (June 2014)

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Source: "Revision of Japan Revitalization Strategy”, http://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/pdf/10challenge02shousaiEN.pdf

 

Market attention and expectations are now focused on Abe’s fourth arrow. Initially Abe’s fourth arrow was fiscal reconstruction accompanied by consumption tax hikes. This is changing as elements such as the hosting of the Tokyo Olympics in 2020 are added to the mix. Still, market players are unified in their opinion that both additional stimulus measures and sustainable structural reform are needed.

 

Celent is convinced that innovation and globalization are economic growth drivers. Today in the financial arena there are two types of globalization afoot: one is expanding business overseas, the other globalizing the domestic market. The former will entail the public and private sector working together in emerging markets with a focus on Asia to support M&A activities and overseas production in line with the development of the local financial business. The latter will hinge on the globalization of financial markets and the development of both corporate and retail global financial services—both fueled by emerging technologies such as digitalization. Celent hopes that Abenomics fourth arrow is aimed at innovation and globalization and that the arrow flies true.

 

Figure 6: Three Themes Driving Financial Technology

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Source: Celent

 

 

[1] Address by H.E. Mr. Shinzo Abe, Prime Minister of Japan, at the New York Stock Exchange, September 25, 2013, http://japan.kantei.go.jp/96_abe/statement/201309/25nyse_e.html

[2] Address at the Tokyo Stock Exchange, December 30, 2013, http://sankei.jp.msn.com/economy/news/131230/fnc13123016480005-n1.htm

[3] The Next Stage of Abenomics Is Coming, WSJ, September 18 2014, http://online.wsj.com/articles/shinzo-abe-the-next-stage-of-abenomics-is-coming-1411080939

[4] My ‘third arrow’ will fell Japan’s economic demons, FT, June 30, 2014, http://www.mofa.go.jp/p_pd/ip/page4e_000101.html

 

 

アベノミクスの挑戦:第4の矢はイノベーションとグローバリゼーション

「ジャパン・パッシング」(日本素通り)から、一夜にして、「Japan Back on to the World’s Radar = 世界の市場の目は日本に注がれる」へ

2014年10月31日、日本銀行は正に、市場の不意をついて、追加金融緩和を実施した。伝わったのは午後1時44分ごろ。普段ならば12時頃には発表される政策決定会合の結果に、市場参加者が気をもんだタイミングだった。日経平均株価はわずか3分で約400円高と急騰。その後も買いが続き、前日比755円高の1万6413円と約7年ぶりの高値をつけた。サプライズは瞬く間に海外に波及した。香港、シンガポールなどアジアの主要株式相場は軒並み上昇。日本時間夜になり米国市場ではダウ工業株30種平均が最高値を更新した。外国為替市場では円が一時1ドル=112円台と、6年10カ月ぶりの円安水準をつけた。この日の相場は、このニュースが世界を牽引した。市場関係者の多くは、その眼差しを日本市場とアベノミクスの行方に向けた。

 

アベノミクスの今:安倍首相のWSJ寄稿から

2014年9月3日、第2次安倍改造内閣が発足した。安倍政権は、2012年12月の発足以来、第二ステージに入った。現政権の掲げる経済政策「アベノミクス」は、様々な評価と批判、そして期待を招いた。首相自身も、2013年9月26日ニューヨーク証券取引所での講演において、「Buy my Abenomics(アベノミクスは『買い』)」[1]と述べ、また、同年12月30日の東京証券取引所大納会でも、「来年もアベノミクスは買い」[2]と発言し、現在、日本の経済・金融政策の代名詞となっている。

2014年9月18日、WSJへの寄稿[3]のなかで、首相は「第二ステージ」への取り組みについて、以下の項目で述べている。

  • 法人税の実効税率の引き下げ:今年度4%引き下げ、来年度さらに引き下げる予定。最終的には数年で20%台を目指す。
  • コーポレートガバナンス(企業統治)の強化:東証1部上場企業の74%が社外取締役を任命しており、その割合は過去1年で12%増。
  • 新規参入企業がなかった産業分野の開拓:電力と健康医療サービス分野について、新規参入を促す。電力市場はわずか1年で38社から59社へと6倍成長。
  • ビザ発給要件の緩和:訪日客は昨年初めて1000万人を突破、今年は現在までで既に25%増と、昨年の見事な増加率を上回る。
  • 農業を成長セクターへと転換する施策:農地の集約と大規模化を目的とした都道府県ごとの「農地バンク」の設置。日本の農家の競争力強化に向け、伝統的な農業団体(農協)を改革。
  • 規制緩和への取り組み:「国家戦略特別区域」において、規制改革を実施する地域を拡大、7月半ば以降、200を超える規制改革案を国会へ提出。特区では、有能な起業家やその従業員、外国人ホームヘルパーにとって快適な環境作りを目指し、日本人以外の起業を含む新事業を支援。

第2次安倍政権の発足後、アベノミクスの第1、第2の「矢」である「金融・財政政策」は速やかに放たれた。一方、第3の矢「成長戦略」と、国内外から注目を集める「第4の矢」は、その実効を上げるまでに、かなりの時間を要している。3本や4本どころか、規制緩和、イノベーション、グローバリゼーションを加速する様々な施策が、矢継早に放たれることが、市場の期待である。

 

アベノミクス、これまでの総括:成長戦略に課題

2012年12月、安倍首相は、就任後初の記者会見で「政権に課せられた使命は、まず強い経済を取り戻すことだ」と述べ、財政・金融政策を総動員して景気回復をめざす考えを表明した。首相は、当時の内閣を「危機突破内閣」と命名した。経済再生と東日本大震災からの復興、危機管理の3点に全力で取り組むことを明言した。経済再生にあたっては「大胆な金融政策、機動的な財政政策、成長戦略の三本の矢で力強く経済政策を進める」と強調した。以下、本稿執筆中の2014年11月までの2年間、主に経済再生の観点から、政策推移を総括する。

 

表 1: アベノミクス、これまでの政策推移

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出典: セレント分析

 

第1の矢「金融政策」について、異次元金融緩和政策は奏功し、デフレから着実に脱却しつつある状況といえる。一方で、2015年度の物価目標2%には不透明感が濃厚で、物価動向をモニタリングした金融緩和策の継続と、規制緩和、イノベーション政策が期待される。

第2の矢「財政政策」についても、2度にわたる補正予算は、景気の底上げや消費税増税の影響緩和に寄与したといえる。一方で、具体的な財政政策は、これまでの従来型の公共事業に依存した対策に終始している。

第3の矢「成長戦略」については、「日本再興戦略」の改訂版において、法人税減税、雇用、医療、農業の各産業分野における規制改革に踏み込むものの、エネルギーなどの新分野、イノベーション政策、グローバル戦略などの分野での目新しさに欠ける。

「成長戦略」について、首相自ら、2014年6月30日付フィナンシャル・タイムズ紙への寄稿[4]において、以下の項目で述べている。

  • 第3の矢に関する約束への回答:法人税率引下げ、コーポレートガバナンスの強化、社外取締役任命に関する説明規則制定、日本版スチュワードシップ・コードの受入、年金積立金管理運用独立行政法人の改革など、日本の構造改革は、そのギアをハイギアにシフトし推進することを明言。
  • 消費税増税への懸念の払拭:消費の落ち込みは一時的なもの、前回引上げ時の1997年当時との違いを強調、雇用市場の改善、賃金の上昇、輸入の拡大は、増税への懸念を払拭すると、日本経済の回復状況に言及。
  • 高齢化社会と低下する出生率の中での持続可能性:「ウィメノミクス」(女性活用)の旗印の下、53万人の女性が労働市場に参入、大企業は、少なくとも1人の女性を役員として任命するルールなどの成果を強調。キーワードを多様性とし、女性、若者、高齢労働者や特別な能力を有する人々などなど、柔軟性を欠く労働制度の改革を例示。

こうした政策推移に対して、市場の評価は一定の水準を維持している。2014年5月以降、新成長戦略(「日本再興戦略」の改訂版)への期待高揚から、日本株は上昇基調に転じて、15,000円台を回復。2013年後半は、戻り高値局面において発表された成長戦略(「日本再興戦略」)への失望感から、海外投資家の売り相場を招いた。2014年は、年初来の高値段階から海外投資家の大幅な売り越しが続いていたが、新成長戦略の発表は、買戻しの契機となった。これまでのところ、市場はアベノミクスの政策に、一定の期待を維持して推移している。2015年は、当初予定された2度目の消費税引上げ(当初2015年10月予定、その後18か月の延期が表明された)、インフレ率2%達成と財政健全化の目標年となり、当面のアベノミクス成果が問われるマイルストン年次となる。

そして、2014年11月21日、首相は「アベノミクスの是非を問う」と自ら宣言し、衆議院を解散した。12月の選挙を通じて、市場のみならず選挙民は、その政策への信任を明確にする。

 

図  1: 日経平均株価(NIKKEI 225)の推移

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出典: NIKKEI, JPX, Celent

 

図 2: 海外投資家の日本株売買推移

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出典: NIKKEI, JPX, Celent

 

アベノミクス、今後の期待:第4の矢はイノベーションとグローバリゼーション

2013年6月、日本政府の成長戦略は「日本再興戦略」として発表された。第1、第2の矢を受け、企業や国民の自信を回復し、「期待」を「行動」へ変えるための具体的な取組みとして、「日本産業再興プラン」、「戦略市場創造プラン」、「国際展開戦略」の3つのアクションプランを掲げている。中でも、「国際展開戦略」においては、拡大する国際市場の獲得を、政策目標として明示した。

更に、2014年6月、その改訂版の中で、重点課題に対する10の政策焦点が明示された。日本の「稼ぐ力」を取り戻す政策として、コーポレートガバナンスの強化、公的資金運用見直し、産業新陳代謝の促進を掲げ、法人税改革、イノベーション推進も盛り込む。また、革新の担い手と新たな成長エンジンとして、女性活用、外国人材活用などの雇用改革、地域産業再興策としての医療、農林水産業への注力を表明している。成長戦略の担い手として、民間事業者の役割を重視した点も、特徴点といえよう。

 

図 3: 日本再興戦略 3つのアクションプラン(2013年6月)

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出典: 「日本再興戦略-JAPAN is BACK-」 http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

図 4: 日本再興戦略 国際展開戦略(2013年6月)

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出典: 「日本再興戦略-JAPAN is BACK-」 http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

図 5 日本再興戦略 改訂版(2014年6月)

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出典: 「日本再興戦略」改訂2014 -未来への挑戦- http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

グローバル市場は今後も、第4の矢の明確な方向性に、大きな関心と期待を寄せ続けるであろう。当初の、消費税増税を伴う財政再建、その後、東京オリンピック(2020年)の開催決定など、その方向性は移り変わりつつあるが、追加的な刺激策、持続可能な構造改革が必要なことは、全ての市場関係者に共通の認識である。

 

セレントは、イノベーションとグローバリゼーションこそが、成長のドライバーと信ずる。金融ビジネスの領域では、今まさに、2つのグローバリゼーションが進行中である。すなわち、海外拡大戦略と国内市場のグローバル化である。前者は、新興国における金融市場創設に際しての、官民一体となった支援と事業化、アジア市場を中心としたM&Aの展開、製造業の海外生産に呼応したローカル金融ビジネスの展開である。後者は、金融資本市場のグローバル化、法人向け、個人向け双方でのグローバル金融サービスの展開である。そのいずれもが、デジタルを筆頭とした、エマージングテクノロジーを活用したイノベーションによりドライブされている。アベノミクスの第4の矢もまた、イノベーションとグローバリゼーションにその標的を絞ることが期待される。

 

図 6: セレントの考える、成長戦略のテクノロジードライバー

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出典: セレント

 

[1] Address by H.E. Mr. Shinzo Abe, Prime Minister of Japan, at the New York Stock Exchange, September 25, 2013, http://japan.kantei.go.jp/96_abe/statement/201309/25nyse_e.html

[2] 「来年もアベノミクスは買いです」 値上がりに沸く大納会で安倍首相があいさつ、December 30, 2013, http://sankei.jp.msn.com/economy/news/131230/fnc13123016480005-n1.htm

[3] The Next Stage of Abenomics Is Coming, WSJ, September 18 2014, http://online.wsj.com/articles/shinzo-abe-the-next-stage-of-abenomics-is-coming-1411080939

[4] My ‘third arrow’ will fell Japan’s economic demons, FT, June 30, 2014, http://www.mofa.go.jp/p_pd/ip/page4e_000101.html

It’s A Small World After All

It was in 1964 that Walt Disney first told us in song that “it’s a small world, after all.” As we apply the concept to insurance in 2010, it is clear that Walt was well ahead of his time. The opportunities and challenges for today’s insurers around the globe seem to transcend time zone and cultural differences. I recently spent a week in Tokyo, in part for the Celent Insurance Roundtable. (No, I did not go to Tokyo Disney.) To be successful, a trip like this has to include some very fresh sushi, and a flurry of fresh perspectives. Thankfully, I found both. In our roundtable discussion and in my conversations with Japanese clients I was struck by how similar Japanese insurer concerns are compared to those of North American insurers. Common themes included finding the right levers to drive company-level growth despite flat industry-level demand, concerns over outdated IT approaches, and the challenges associated with optimizing short- and long-term strategies simultaneously. Comparing Tokyo consumers to their counterparts in North American cities of similar size is also interesting. Looking around a Tokyo Starbucks, I saw that same curious mix of eccentric 20-somethings and 40-something professionals that I see in New York. Most were on laptops or smart phones, enjoying high speed connectivity to stay in touch with friends or to crank out emails from their virtual offices. The Japanese may still have more affection for their keitai (cell phones) than do North Americans, but the gap is clearly closing. Another symptom of our rapidly shrinking planet (where is Al Gore when you need him?) is that global competition is no longer limited to the manufacturing sector. Looking at the names on Tokyo buildings tells the story. IT services firms are aggressively building out their presence in new geos. Insurers are buying companies halfway around the world. Software vendors that got their start in one country are now reaching critical mass in others. While I typically preach focus for any firm that haven’t mastered its “home” domain, I think that expanding the vision to new countries is essential for successful firms that have high growth ambitions. Good ideas, powerful tools, and game-changing strategies are welcome visitors to just about any country. As a futurist and as an entrepreneur, Walt Disney dreamed big dreams. We may not be commuting to work by personal jet pack (yet), but otherwise Walt had it about right. It’s a small world, indeed.