日本の金融機関におけるイノベーション②:パネルディスカッションから

セレントは、去る6月5日、「イノベーション&インサイト・デー 東京 2014」を開催した。「デジタル金融サービスと新たなイノベーションの取り組み」と題した本イベントでは、セレントによるイノベーションサーベイの報告に引き続き、パネルディスカッションを実施した。
本稿は、本イベント報告の第2回である。

 

当日は、日本の金融業界を代表する5人のパネリストにご登壇頂いた。競合とディスクレーマーの強い圧力の中でのご登壇に、セレントは深く感謝申し上げたい。そして何より、パネリストのイノベーションへの情熱と経験、示唆に富む発言内容には、日本の金融業界の自信が感じられた。以下、発言者は特定せず、日本のイノベーターの「心意気」をまとめる。

 

イノベーションの動機

  • 「顧客の期待に応えるために」
  • 「ユーザニーズの高まりと、それを実現する環境や技術の普及を背景として」
  • 「顧客経験の不都合をなくすことを目的に」
  • 「人の気持ち、生活者の想いを実現する金融サービスの提供を目指して」
  • 「イノベーションとは、企業の宿命である」

 

イノベーションのドライバー

  • 「イノベーションの目的と採用する技術とのアライン(整合)」
  • 「テクノロジーとコンプライアンスの摺合せが重要」
  • 「従業員ひとりひとりの取り組み姿勢(やる気)が加速」
  • 「あくまでマネージメントの意思を反映」
  • 「爆発的な成長への誘惑を絶ち」
  • 「ユニークさに賭ける経営哲学が支える」

 

破壊的イノベーションの脅威と機会
会場からの質問、モデレータ―からの問いかけに答えて、

  • 「イノベーションの機会に、特別なものは無い。日々のマネージメントにイノベーションを反映することが重要、創業以来そうしてきたし、これからも続ける。イノベーションは自然体」
  • 「破壊的なイノベーションに、脅威は感じない。むしろ、業界全体の発展のためには、そうした荒波が必要。そうしたチャレンジは受けて立つし、そのようなチャレンジを続けてゆきたい」

 

最後に、セレントからは以下のメッセージで締めくくった。
経営者は、イノベーションに自信を
イノベーションにおける経営者の責任とリーダーシップの重要性は自明である。一方で、イノベーションは中長期にわたる旅で、時には失敗も許容する必要がある。また、長年かけて培った自らの企業文化すら打ち壊すことも稀ではない。経営者自身のイノベーションへの強烈なコミットメントを要求される。ドライバーとなるテクノロジーは日進月歩だが、確実に成功事例は増えている。経営者には、自信を持って欲しい。

 

破壊的なイノベーションと「改善(カイゼン)」を区分して、前者に取り組む必要性
破壊的なイノベーションが進展しない最大の理由は企業の外ではなく、内に存在する。特に、大企業には以下の性向が見られるが、これらはむしろ破壊的なイノベーションを回避させる。すなわち;

  • 中小企業やスタートアップと比較して、圧倒的に潤沢な資金
  • R&Dに投入できる十分な経営資源(特に、人と技術)
  • (360度のマネージメントが必要な)多様な事業部門と多くの競合
  • 孤立する「ブラックシープ(黒い羊)」

イノベーションを放置すれば、カニバリゼーション(共食い)は、自社のコア業務領域ばかりでなく、あらゆるニュービジネスにおいて発生してしまうであろう。イノベーターを嫌われ者の黒い羊として追放させないために、コア業務における日々のカイゼン(改善)の積み上げと、破壊的なイノベーションを峻別し、後者にこそ、マネージメントとイニシアチブを向けることが重要である。

 

「否定しない」リーダーシップとイニシアチブ
自社の経営資源、特に人材と技術力を信じ、「見えない大陸」や「測れないリスク」、「無消費な消費者」との戦いに傾注することが大切だ。遅々として成果が表れないこうした挑戦における、破壊的なイノベーションの威力を軽視してはならない。そして、常に「肯定的であること」。多様性や異質であること是認し、あらゆる可能性を否定しないリーダーシップとイニシアチブが待望される。

 

今日、産業構造が変わらない業界などどこにもなく、その地殻変動は随所で進展している。デジタルテクノロジーは、商品やサービス、顧客のエクスペリエンスや期待を変化させるだけでなく、価値連鎖やビジネスモデルそのものも、激変させている。

日本の金融業界は、これまでも、卓越したリーダーシップと俊敏な技術導入で発展して来た。人とテクノロジーが支える日本の金融業界、そこでのイノベーションの重要性をセレントは再度強調したい。2つのイノベーションサーベイの結果は、日本の金融業界に一層の変革を促す示唆を与えた。今こそ、イノベーションに関して、トップマネージメントのコミットメントと、テクノロジーベンダーのイニチアチブが期待される。

本イノベーションイベントは、セレント東京にとって、大きな挑戦だったが、サーベイとカンファレンスへの参加者の熱気は、そうした杞憂を一掃した。日本の金融業界は、イノベーションに対して極めて積極的かつ熱心である。セレントは、様々な形で本イベントにご参加下さった、金融業界のプロフェッショナルの皆様に深く感謝し、日本の金融機関におけるイノベーションの成功を熱望する。

 

図 2. イノベーションを支援する組織(金融機関・ベンダー比較)

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出典: セレント「イノベーションサーベイ」2013/2014

日本の金融機関におけるイノベーション①:2つのギャップ

6月5日、日本の金融業界と金融テクノロジー業界から約120名のご参加を頂き、「イノベーション&インサイト・デー 東京 2014」を開催した。本稿では、本イベントの要諦を2回に分けて報告する。

まず、基調講演において、先月実施した「日本の金融業界におけるイノベーションサーベイ」と、昨年10月にグローバルに実施した調査結果を比較し、そこからの示唆として2つのギャップを報告した。

 

その1:リーダーシップ・ギャップ
1. 重要性認識
「これから数年間、イノベーションは非常に重要。顧客期待は急速に変化しており、遅れないように対応する必要がある」との回答の割合は以下の通りであった。

  • グローバル:79%、日本:81%

・・・・イノベーションの重要性に疑う余地はない。

 

2. イノベーションに取り組むリーダーシップ
「イノベーションの責任者(チーフ・イノベーション・オフィサー)がいる」

  • グローバル:11%、日本:7%

「イノベーションの専門組織(イノベーション・CoE)がいる」

  • グローバル:27% 日本:7%

「イノベーションに関するリーダーシップはCEOレベルの推進者に頼る」

  • グローバル:62%、日本:85%

・・・・イノベーションに対する取り組みについて、トップマネージメントのリーダーシップ不足は明らかであった。

 

3. 3大阻害要因

  • グローバル:①日常業務のルーチン②社内慣習③サポート体制の不備
  • 日本:①社内慣習②経営幹部のサポート不足③日常業務のルーチン

・・・・グローバルにも日本でも、金融機関におけるイノベーションは、その重要性の認識に反して、リーダーシップ不足は鮮明であった。

 

その2:金融機関とベンダー間のギャップ
日本サーベイでは、イノベーションに関するイニシアチブを、金融機関と金融ソリューションベンダーの両セグメントに尋ねたが、両者の間にはもう一つのギャップが垣間見られた。
1. イノベーション推進の経験年数

  • 金融機関とベンダーの間で大きな差異はなく、両者とも、
  • 3年未満:54%、 5年以上:3割強

・・・・金融機関からすると、テクノロジーを供給するベンダーのイノベーションに関する経験は同程度、そのイニシアチブが十分に享受出来る状態では無いとみなされる。

 

2. 組織・体制
「チーフ・イノベーション・オフィサーを任命済み」

  • ベンダー:24%、金融機関:7%

「イノベーション・CoEを任命済み」

  • ベンダー:14%、金融機関:7%

「リーダーシップをCEOレベルの推進者に頼る」

  • ベンダー:67%、金融機関:85%

・・・・ベンダーに一日の長が見られた。

 

3. イノベーションを主導する部門

  • 金融機関:ビジネス部門が主導:30%、IT部門が主導:11%
  • ベンダーのイノベーション提案:ビジネス部門向けは14%、IT部門向け:17%
  • ビジネス・IT両部門での取り組み:金融機関:59%、ベンダー:69%

・・・・・金融機関のイノベーションにおけるIT部門のイニシアチブと、ベンダーのビジネス部門に対するイニシアチブに関して、ギャップが垣間見られた。

 

4. 「デジタル金融サービス」への取り組み
セレントが提唱する、「デジタル金融サービス」(デジタル技術を活用した、革新的な金融サービスの提供)への取り組み状況においても、金融機関とベンダーの優先順位に明らかにギャップが見られた。

  • 金融機関の優先分野:「プロセス改善」、「取引機能拡張」、「商品・サービスのカストマイズ」
  • ベンダーの取り組み分野:群を抜いて「ビックデータ」、「モバイルと双方向通信」、「オムニチャネル」

・・・・金融機関は総じてコンサバティブ、一方、ベンダーはアグレッシブな提案姿勢が浮かび上がった。

 

このギャップは何を意味するのか?新しい(若しくは、流行の)テクノロジーを積極的に提案するベンダーと、その有効性を見出せない(若しくは、評価中の)金融機関の取り組みギャップであろうか?少なくとも、現時点では両者のイニシアチブがきっちりとシンクロしていないことは、残念ながら、容易に想定されよう。また、新たなテクノロジーが、インクリメンタルな(カイゼン的な)イノベーションには適用されても、ディスラプティブな(破壊的な)イノベーションのドライバーとなれているか?
サーベイでは、これら数値で分析出来る項目に加え、自由回答における参加者の貴重な「つぶやき」を記録した。それらの詳細と分析は、近刊のセレントレポート「日本の金融機関におけるイノベーション:マネージメントとイニシアチブのギャップ」をご参照願いたい。

http://www.celent.com/ja/reports/32573

 

図 1. 他業界と比較した、金融機関のイノベーションの進捗レベル認識(グローバル比較)

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出典:セレント「イノベーションサーベイ」2013/2014

 

Quotes from the Innovation Roundtable

They said it couldn’t be done, but we held the latest installment in Celent’s series of innovation roundtables in Tokyo recently. Our innovation roundtables put the focus squarely on interactive discussion among the participants. This is a relatively untried model in Japan, where events typically take the form of conventional conferences with presentations. We’re glad we tried it though, because we got a very interesting line-up of firms. Participants included the whole spectrum: banks, capital markets firms, and insurers; Japanese and foreign firms; traditional mega-institutions and alternative new entrants. The discussion was lively; below are some quick notes I took of some of the more interesting comments made, to capture a bit of the flavor of the day. Why Innovate? “Innovation is not the goal, it is a method and a tactic.” “We need to innovate because it has become difficult to differentiate us from our competitors.” “In today’s environment, innovation is necessary if you want to stay profitable.” Paths to Innovation “Incremental innovation is an axymoron. You can’t innovate by increments; innovation requires a big bang change.” “It might be possible to rearrange existing elements to create something new.” “When to innovate? If our clients think a new service is interesting, we try and create it for them and see if it succeeds.” “Innovation needs to be business driven.” “Financial institutions need to have an innovation division; an incubation unit that accumulates ideas from throughout the company.” IT and Innovation “IT is not the impetus for innovation, but because IT inevitably evolves, that creates need for innovation.” “Legacy is a barrier: it is hard to throw things away.” Cultural Challenges “We need to justify ROI on any investment each fiscal year. It is hard to show this on an innovation project.” “If you think about it, financial institutions don’t even have R&D departments.” Quote of the Day “Changing company culture is really about changing oneself. I personally enjoy innovation and change. Innovative culture is about getting a bunch of people together who enjoy change.”

CARTES Asia: A new payment industrial revolution in SoLoMo era

For participation in the ceremony of the award, where I was honoured to be a member of the jury, and presentation in the conference, last week, I visited Hong Kong. The venue, Hong Kong Convention & Exhibition Centre is vibrant as always. There were three big events around the same time.

The event, CARTES Asia is the leading smart technologies event in Asia Pacific. CARTES Asia has brought together innovative solution providers and market leaders from the card manufacturing, payment, security, identification and mobility industries. Some 3,000+ visitors in the banking, telecom, transportation and security sectors have a unique opportunity, not only to discover international exhibitors’ innovative technologies, but also to enhance their knowledge through the conferences and round-tables, which present the latest trends. I gave a presentation for the Cards & Payments session entitled "Payment Systems Trends in Japan."

The Asian SESAMES Awards aim to reward the most innovative technological applications developed for the Asian Pacific market in the field of smart cards, digital security, identification, secure transactions, and contactless technology. The Awards reward the best projects in 3 categories: Advanced Payment and Mobile Money; Card manufacturing & Personalization; and Secure Identity. As a juror, I evaluated the submissions independently and impartially.

Through the examination of this award, innovation, was proved to happen in places where new markets and new technology meet. Award winners all developed the frontiers of both technology and market. And the priority in technology and market was SoLoMo (Social, Local, and Mobile) once again. We are in the midst of ongoing technological changes and evolution, i.e. a new payment industrial revolution in this SoLoMo era.

About CARTES Asia: http://www.cartes-asia.com/

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On Innovation

Celent held our most recent Innovation event in Singapore the last week of November, following similar events in New York, Boston, Toronto, Tokyo, London, and, most recently, San Francisco. Most of Celent’s work is focused on specific financial industry verticals, but Innovation is a topic that transcends industry barriers, and so—by design—do many of our Innovation events.

In Singapore we had representation from the entire financial services spectrum—banks, credit cards, insurers, capital markets firms and exchanges. We presented some of Celent’s recent thinking on innovation, much of it from our new innovation survey. But the main event was a peer discussion between the participants themselves.

It was one of the more lively discussions I’ve seen. We set aside two hours for the peer discussion, and it went by in a flash. Participants jostled to get their say in, and the session ended with the feeling that it could have gone several hours more. I think one of the keys was that there were a lot of different types in the room: the abovementioned full spectrum of FIs, from both the business and IT side, and even from compliance.

Everyone was naturally interested in how their “colleagues across the aisles” looked at innovation, how far each had come in achieving it, and what their technology, operational and cultural approaches were—or were not. Participants brimmed with on-the-spot case studies of initiatives at their firms. This was also refreshingly unusual, since firms are often reticent to divulge competitive information and “secret sauces.”

I think the reason for this relatively high level of enthusiasm lies in the industry’s realization that innovation is crucial to long-term success–and considering the rapidly expanding number of disintermediators, and the remarkable success of some of them, maybe even needed for short-term survival.

Digital Wallet? But Real!

Hana Bank, well-known for being a smartphone banking pioneer in South Korea, launched a new digital wallet service called Hana N Wallet earlier this month. Hana N Wallet offers some new functionalities such as: • Convenient money transfer without account number and troublesome public certificate key which Korean regulator requires to online financial trading users in South Korea. Hana N Wallet 1 (P2P Money transfer) • Cash Withdrawal at ATM with six digits after receiving SMS when someone sends money to the other. Hana N Wallet 3 (ATM Withdrawal) Hana N Wallet is designed for use with a smartphone. When consumer A sends money to consumer B through consumer B’s phone number, consumer B receives an SMS and a “cash nut” payment into person B’s Hana N Wallet. What if person B doesn’t have Hana N Wallet in her/his smartphone? Just download it through the URL in the SMS! The “cash nut” can be withdrawn at any Hana Bank ATM, without an ATM card. This is done by entering a six-digit number provided by Hana N Wallet. People can use Hana N Wallet if they don’t have a Hana Bank account. Celent thinks that this service can attract potential customers and should lead to an increase in customer count. Celent believes Hana N Wallet could bring a significant change for not only the Korean banking industry but the Korean payments market. If other banks launch similar services in the near future, the Korean digital wallet market will be more buoyed. Hana Bank will launch other new services in a couple of months. Let’s wait and see how things go…

Indian Banks Migrating From Self-Service Model to Outsource Model in ATM Space

There was a time when banks wanted to have control of all the activities, especially those that involved the new technology; right from identification, deployment, installation, ownership and management. As time passed by, banks realized that all this took a significant bandwidth in order to have a dedicated team that did not justify the productivity and costs so involved. During this time, Reserve Bank of India allowed banks to partner with third party vendors to outsource certain technology completely even without prior approval from the central bank. Banks in India are increasingly migrating from self-service model to outsource model to achieve cost savings, increase the convenience for customers thereby banks can focus on core banking business. From banks perspective, there is better efficiency in ATMs if outsourced to third parties. Apart from this, it also helps to standardize the systems and process across locations. Another benefit of such model for banks is that the service charges incurred from such outsourcing can go under operational expenses in banks books as opposed to the assets in self – service model. ATMs in India are now in outsourcing phase, where banks are thinking on outsourcing ATM related deployment and maintenance to third party vendors. Banks like HDFC bank, ICICI bank and AXIS bank have already outsourced their ATM management and maintenance to third party vendors. And several others want to try out in bits and pieces before outsourcing the entire process. At present, 20,000 ATMs in the country are maintained by third party vendors like AGS Transact Technologies, Financial Software & Systems, Tata Communications, Euronet, Fidelity National Information Services, Prizm Payments and First Data. Apart from this there are also ATM equipment manufacturers like NCR, Diebold and Wincor Nixdorf who also cater to end-to-end solution needs in the ATM space.

Is smartphone banking a necessary tool for banks?

Needless to say, the smartphone is becoming one of the important business tools. A couple of weeks ago, Mobile World Congress (MWC) 2011 was held in Barcelona. A wide range of smartphone applications were nominated and won awards. I was delighted when I heard the application that I use on my smartphone won an award. What applications do you use frequently on your smartphone? Scheduling? Social networking? Games? Learning programs? Or finance? Without exception, the smartphone has taken South Korea by storm. In the Seoul metro area, more than half of people enjoy something with their smartphones. Today, I would like to introduce Celent’s new report “Learning from the Approach of Smartphone Banking Pioneer Hana Bank”. This report offers an in-depth analysis of Hana Bank’s smartphone banking service, which has been the focus of attention as the first service of its kind in South Korea. However, being the first to market is not the only reason this service has attracted attention. Rather, it is Hana Bank’s array of innovative services. The services include:
  • Online personal financial management
  • Online coupon service
  • GPS service
Also, the bank’s unique approach has allowed it to disseminate its message by leveraging the power of cutting-edge communication tools, such as social network services (SNS) and QR codes (two-dimensional bar codes), cementing its reputation as a leader in the field. My new report, Learning from the Approach of Smartphone Banking Pioneer Hana Bank, offers a penetrating analysis of the content of Hana Bank’s smartphone banking services while scrutinizing the marketing methods and future outlook of the service. It also addresses the important issue of security and unveils how Hana Bank tackled this issue, in the process creating what has become the de facto national standard for smartphone banking services in South Korea.

Increasing banking penetration in India

The RBI recently brought out a discussion paper on giving out new banking licences to business houses and non-banking financial companies (NBFCs) to increase competition in the sector, and also expand the reach of banking services across the country. The estimated banking penetration in India is about 45% among middle and high income groups and less than 5% among low income segment. Expanding the reach of banking services is crucial to tap the country’s savings and investments. Microfinance institutions have been partly effective in tapping rural savings, 41% of which are held as cash according to NCAER estimates. The RBI therefore has a clear mandate in awarding new banking licences, however, more deliberation is required on a few issues before the RBI actually implements it. The issues that are being debated widely in this context are – minimum capital requirement, shareholding of promoters and foreigners, permitting industrial and business houses, and NBFCs to start banking arms. RBI’s stance on disfavoring groups with real estate interests was a bold assertion. It highlighted the view that linkages with the real-estate sector, given its sensitivity and any subversion of the Chinese walls between the bank and real-estate business would have implications for the financial stability of the bank. On minimum capital requirements, we hold the view that the RBI should set it in the range of 300 to 700 crores and gradually increase it to 1000 to 1500 crores over a period of five years, in order to encourage only serious players to apply for licences. We recount here that the RBI, in 2001, had set a minimum capital requirement for banks at Rs 200 crore, which was to be increased to Rs 300 crore in 2004. We also expect the minimum capital requirement for other banks to go up once the announcement for the new banks is made. In addition to technical details, we hope that the debate also includes innovation in banking models and leveraging technology for better penetration of banking services, especially transaction banking at a time when mobile phones have seen high penetration in rural areas. If the business is able to generate wider employment opportunities and is also able to gain access to a wider customer base, then it’s a win-win situation for both the business and the people.