製販分離:金融サービス業のモジュール化

ダーウィンの進化論を引用するまでもなく、変化したものだけが生き残れる。変化への対応力は、変化を回避するのではなく、変化を活用することから養われるはずだ。そして、その変化は正に、イノベーションの機会である。本稿では、金融機関と金融機関向けのITサービスベンダーに対する戦略示唆として、金融サービス業のモジュール化について論述する。

セレントはかねてより、金融サービス業における、製販分離とモジュール化の有効性を主張してきた。製販分離とは、すなわち、金融商品の製造と販売の分離を指し、そこでは、「モジュール化」「アンバンドリング」「パッケージャ」などの技術経営の適用と、それらの手法を駆使した、業務機能、業務プロセス、IT システムの疎結合化、インターフェースと手順の標準化、その水平展開による国際分業などの有効性などが提唱される。金融商品において、生命保険と投資信託の2つは、最も製販分離が進んだ商品である。そして、これらは銀行チャネルで販売される2大商品である。

 

投資信託のビジネスモデル
投資信託のビジネスモデルは、①投資先の選択(ポートフォリオの構築)、②出来上がった投信の販売、の2つのプロセスに分かれ、①は商品(ポートフォリオ)設計及び製造(生産)にあたり、②は投資会社の株式(投資信託の受益証券)のセールスであり、販売業者が顧客取引報告などの事務処理を行う。

証券会社と投信会社のクローズド・モデルの時代、1960 年代までは、投信会社から外部の証券会社(フルサービス・ブローカー)への委託販売が主流であった。固定的な手数料体系(投信販売手数料(顧客から証券会社へ支払われる)と株式売買手数料(投信会社会社から証券会社へ支払われる))と、投信会社と証券会社の間の互恵的な委託販売関係から、長らくクローズドな関係が構築されてきた。その後、販売形態の多様化が進展した。

1970 年代以降、ノーロード・ファンド(販売手数料ゼロ)の直接販売事業者が出現した。その背景には、①株式売買手数料自由化、②株式市場の需要不振、③アドバイス無しのディスカウントブローカの台頭があるが、この時代は、販売の多様化のみで、設計、製造、販売を兼業するクローズド・モデルに変化は無かった。

最後に、投信スーパーマーケットによる革新が起きた。チャールズ・シュワブが1992 年に販売を開始したシュワブ・ワンソースでは、リストアップされた複数の投信を購入する限り、顧客には全く手数料がかからず、代わりに、シュワブは投信会社から、預かり資産残高に応じた年間の管理手数料を徴収した。投信をスーパー店頭の棚に載せ、売れた分だけの手数料を取る方式であった。投信会社と証券会社のインターフェースがオープン化され、製造と販売がモジュラー化し、分離した。

 

生命保険のビジネスモデル
日本の生命保険会社の場合、自社の販売力をその競争力の源泉とした時代が長く、投資信託のビジネスモデルの変遷が、そのままあてはまるとは考え難いかもしれない。しかし、日本での事業経験の長い、グローバル保険会社の中には、欧米での製販分離型の保険ビジネスモデルを背景に、生命保険、損害保険の業態毎の子会社の統合、代理店間接販売とネット直接販売の統合と分離、バックオフィスの広域地域での共有(シェアードサービス化)などを通じて、本格的なアセンブラー型モデル(製造業における、オープンアーキテクチャを前提とした部品メーカーの提供するモジュールを組み立て、完成品を提供する事業形態)への移行に取り組むケースも散見される。また、その逆に、こうしたアセンブラーに対して、積極的に部品である金融商品の提供に特化する保険会社も増加しよう。

  • 銀行窓販
    既に、銀行窓販は、保険会社にとって、今後とも期待される有力販売チャネルであることに相違ない。保険会社の保険料等収入の増加は、銀行チャネルにおける一時払い終身保険などの貯蓄性商品の伸びに大きく依存し、特に、生命保険ビジネスにおいてその重要性は高い。
    一方、銀行から見ても、保険商品の窓口販売はオフバランスでのクロスセリングによる、新たなフィービジネスとして魅力的である。
    銀行窓販は保険会社にとって、保険キャリア(保険商品の開発・運用会社)と保険エージェント若しくはプロデューサー(保険商品の販売会社)が、ほぼ対等な立場でパートナーシップを組む、新たな形態のビジネスとも言える。今後多様化した販売チャネルのもとでの、新たなパートナーシップの発展が期待される。
  • 保険ショップ
    また、来店型保険ショップは、新たな代理店の業態として、急激な成長を遂げている。特に、その店舗数の拡大は、2009年には各社合計で200店舗程度であったが、2013年には1,000店舗に迫り、年平均成長率で30%を上回る成長である。大型の流通施設や繁華街の路面店など、他の流通事業者、銀行をはじめとした金融機関に伍して、来店客確保のため店舗数を競っている。
    乗合代理店では、複数の保険会社と代理店契約をし、「まず保険商品ありき」から、「ライフプラン」と「乗り換え需要」への対応を重視し、生命保険、損害保険のワンストップ提案を実現している。従来の保険商品の「販売」から、保険会社各社の提供する「保障」サービスの提案へとシフトし、公平中立なコンサルティングを売り物にする。
    日本の乗合代理店(複数の保険会社と取引のある代理店)は、現在、来店型、訪問型、ネット型の3類型が存在する。現状、乗合代理店全体での販売シェアは5%程度とみられるが、銀行窓販をはじめ、様々な販売形態で展開される乗合代理店のシェアは今後とも上昇が見込まれ、セレントは今後3年間の年平均成長率で30%以上の成長を予測する。

 

日本の保険業界における、製販分離:金融サービス業のモジュール化の動向と取り組みについては、下記のセレントレポートを推奨する。

  • 日本の保険業界の動向パート2:新時代の販売チャネルにおける課題と対処策
    http://www.celent.com/ja/reports/32419
  • 日本における乗合保険代理店:勧められるから比較する時代へ
    http://www.celent.com/ja/%252Fnode/32233

 

Abenomics: The Fourth Arrow of Innovation and Globalization

JAPAN BACK ON TO THE WORLD’S RADAR

The Bank of Japan surprised markets with further monetary easing on October 31, 2014. Befitting Halloween, the BOJ had market watchers on the edge of their seats when the policy committee meeting dragged past noon, finally concluding at 1:44 p.m. Three minutes later, the results sent the Nikkei Average soaring 400 yen. The buying continued with the Nikkei closing up 755 yen at a seven-year high of 16,413. This Halloween treat rippled overseas to major bourses in Asia. Later that evening, the Dow Jones Industrial average followed suit, riding the announcement to a new high. Meanwhile, in the forex market, the yen hit a near seven-year low of more than 112 yen to the dollar. In short, this news focused the attention of market players on Japan’s market and Abenomics.

 

ABENOMICS NOW: ABE’S LETTER TO THE WALL STREET JOURNAL

With the reshuffling of his Cabinet on September 3, Prime Minister Shinzo Abe launched the second stage of his administration. This offered a chance to appraise his core economic policy of Abenomics.

It was only a year ago that he visited the New York Stock Exchange and asked investors to “Buy my Abenomics[1].” He put in a repeat performance on December 30 at the Tokyo Stock Exchange’s final trading session of 2013, exhorting investors to, “Buy my Abenomics next year too[2].” Today Abenomics has become synonymous with Japan’s economy and monetary policy.

In his September 18 article to the Wall Street Journal[3], Abe gave the below points as integral to the second stage of his plan.

  • Reducing the effective corporate tax: A 2.4% reduction this year, further cuts next year, and an effective tax rate target of under 30%.
  • Enhanced corporate governance: Today 74% of companies listed on the First Section of the Tokyo Stock Exchange have an outside director, up 12% in the past year.
  • New entrants in underdeveloped industrial fields: Encouraging new entrants in fields that have had relatively few—namely the electricity business and healthcare services. The number of firms in the electricity market surged nearly 60% from 38 to 59 in one year.
  • Relaxation of visa requirements: The number of foreigners visiting Japan last year topped 10 million for the first time with a 25% year-on-year increase so far in 2014.
  • Making agriculture a growth sector: Establishing regional "farmland banks" to promote farmland consolidation and large-scale farming. Plans to reform traditional agricultural associations to strengthen the competitiveness of Japan's farmers.
  • Deregulation: Using National Strategic Special Zones to expand areas where regulatory reforms will be implemented to support new businesses, including non-Japanese startups, to create a welcoming environment for talented entrepreneurs, their employees, and home-support workers from overseas. Since mid-July, more than 200 proposals for regulatory reform have been put before the Diet.

Soon after the launch of the second Abe administration, the first and second so-called Abenomics arrows of monetary and fiscal policy left the quiver. The third arrow of growth strategy structural reforms and the fourth arrow—which has garnered great attention both in Japan and overseas—are taking longer to prove effective. The market has high expectations that more action will follow on the heels of these arrows, action including efforts to accelerate deregulation, innovation, and globalization.

 

ABENOMICS: A RECAP AND GROWTH STRATEGY CHALLENGES

In his first press briefing as prime minister in December 2012, Abe told the media that his administration’s mission was to put the economy back on firm footing. He pledged to pull out all fiscal and monetary stops to revive the economy. Indeed, Abe dubbed his C abinet the “crisis-busting Cabinet” and promised to pour his all into three areas: revitalizing the economy, rebuilding from the Great East Japan Earthquake, and crisis management. To get the economy in gear, Abe stressed his so-called three-arrow economic scheme, designed to revive the economy through bold monetary policy, flexible fiscal policy, and a growth strategy. Two years on, today is an opportune time to take stock of his results.

 

Table 1: Abenomics: Policy Measures Over Time

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Source: Celent analysis

 

The first arrow brought a new dimension of monetary easing to an economy struggling to shrug off decades of deflation. Nevertheless, today the likelihood of reaching the 2015 core consumer price rise target of 2% remains highly uncertain. Observers expect ongoing monetary easing based on how inflation data plays out, as well as deregulation and innovation policies.

The second arrow of fiscal stimulus can—through two supplementary budgets—be regarded as contributing to bolstering the economy and easing the consumption tax hike impact. Having said that, stimulus measures have relied on conventional public works projects.

As for the third arrow’s growth strategy, the revised Japan Revitalization Strategy addresses corporate tax cuts and regulatory reform in employment, healthcare, and agriculture; yet, it lacks anything appreciably novel in new fields such as energy or in terms of innovation-promoting policies and global strategy.

In a letter to the Financial Times[4] on June 30, 2014, Abe offer the following points in touting his third arrow and growth strategy.

  • On the promises associated with his third arrow: Structural reform has shifted into high gear entailing the following: reducing corporate tax, enhancing corporate governance, requiring companies to appoint outside directors, adopting a Japanese stewardship code, and reform of the Government Pension Investment Fund.
  • Dispelling concerns related to the consumption tax hike: Any negative impact is seen as short-lived. The situation differs from 1997 due to a better employment market, rising wages, and growing imports.
  • Sustaining economic growth amidst an aging and shrinking population: Since starting to promote “womenomics,” we have seen 530,000 women enter the labor market and large companies have pledged to appoint at least one woman executive. Diversity is the operative word and inflexible labor systems will be reviewed and improved to empower women, the young, the elderly, and those with special talents.

The market has regarded these policies with a degree of approval. Market expectations were buoyed by the May 2014 new growth strategy—a revised version of the Japan Revitalization Strategy. Japanese stocks jumped, revisiting the 15,000-yen level. This came following a rebound sell-off by foreign investors disillusioned by the growth strategy (Japan Revitalization Strategy) in the second half of 2013. Investors rang in 2014 with more selling, but the new growth strategy triggered a buy-back. The market has maintained a level of expectations for Abenomics, However, 2015 will be a year of milestones for assessing the success (or lack thereof) of Abenomics. These include the second consumption tax hike, from 8% to 10%, slated for October (although it now appears highly likely this will be postponed), the 2% inflation target and fiscal consolidation.

 

Figure 1: NIKKEI 225

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Source: NIKKEI, JPX, Celent

 

Figure 2: Foreigners Trading Value of TSE 1st Section Stocks

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Source: NIKKEI, JPX, Celent

 

FUTURE EXPECTATIONS FOR ABENOMICS: THE FOURTH ARROW OF INNOVATION AND GLOBALIZATION

Japan’s government announced in June 2013 the revitalization strategy to spur growth. The firing of arrows one and two restored corporate and citizen confidence. To transform expectations into reality, three action plans were formulated: the Industry Revitalization Plan, the Strategic Market Creation Plan, and the Strategy of Global Outreach. The global outreach agenda is designed to boost Japan’s share of the pie in international markets.

In June 2014, the revamped version of the revitalization strategy further spelled out 10 policies to address high-priority challenges. To restore Japan’s “earning power,” Abe called for enhanced corporate governance, a review of public funds management, and promotion of venture business as well as an overhaul of corporate tax reform and promotion of innovation. In addition, as an engine to drive this reform and new growth, he called for employment reform to harness the talents of women and foreigners, and renewed efforts to make healthcare as well agriculture, forestry, and fisheries industries that support regional communities. This growth strategy is noteworthy for its emphasis on private business shouldering the growth.

 

Figure 3: Japan Revitalisation Strategy – Three action plans (June 2013)

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Source: "Japan Revitalisation Strategy-Japan is Back-“ http://www.kantei.go.jp

 

Figure 4: Japan Revitalisation Strategy – Strategy of Global Outreach (June 2013)

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Source: "Japan Revitalisation Strategy-Japan is Back-“ http://www.kantei.go.jp

 

Figure 5: Japan Revitalisation Strategy – Revamped Version (June 2014)

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Source: "Revision of Japan Revitalization Strategy”, http://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/pdf/10challenge02shousaiEN.pdf

 

Market attention and expectations are now focused on Abe’s fourth arrow. Initially Abe’s fourth arrow was fiscal reconstruction accompanied by consumption tax hikes. This is changing as elements such as the hosting of the Tokyo Olympics in 2020 are added to the mix. Still, market players are unified in their opinion that both additional stimulus measures and sustainable structural reform are needed.

 

Celent is convinced that innovation and globalization are economic growth drivers. Today in the financial arena there are two types of globalization afoot: one is expanding business overseas, the other globalizing the domestic market. The former will entail the public and private sector working together in emerging markets with a focus on Asia to support M&A activities and overseas production in line with the development of the local financial business. The latter will hinge on the globalization of financial markets and the development of both corporate and retail global financial services—both fueled by emerging technologies such as digitalization. Celent hopes that Abenomics fourth arrow is aimed at innovation and globalization and that the arrow flies true.

 

Figure 6: Three Themes Driving Financial Technology

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Source: Celent

 

 

[1] Address by H.E. Mr. Shinzo Abe, Prime Minister of Japan, at the New York Stock Exchange, September 25, 2013, http://japan.kantei.go.jp/96_abe/statement/201309/25nyse_e.html

[2] Address at the Tokyo Stock Exchange, December 30, 2013, http://sankei.jp.msn.com/economy/news/131230/fnc13123016480005-n1.htm

[3] The Next Stage of Abenomics Is Coming, WSJ, September 18 2014, http://online.wsj.com/articles/shinzo-abe-the-next-stage-of-abenomics-is-coming-1411080939

[4] My ‘third arrow’ will fell Japan’s economic demons, FT, June 30, 2014, http://www.mofa.go.jp/p_pd/ip/page4e_000101.html

 

 

アベノミクスの挑戦:第4の矢はイノベーションとグローバリゼーション

「ジャパン・パッシング」(日本素通り)から、一夜にして、「Japan Back on to the World’s Radar = 世界の市場の目は日本に注がれる」へ

2014年10月31日、日本銀行は正に、市場の不意をついて、追加金融緩和を実施した。伝わったのは午後1時44分ごろ。普段ならば12時頃には発表される政策決定会合の結果に、市場参加者が気をもんだタイミングだった。日経平均株価はわずか3分で約400円高と急騰。その後も買いが続き、前日比755円高の1万6413円と約7年ぶりの高値をつけた。サプライズは瞬く間に海外に波及した。香港、シンガポールなどアジアの主要株式相場は軒並み上昇。日本時間夜になり米国市場ではダウ工業株30種平均が最高値を更新した。外国為替市場では円が一時1ドル=112円台と、6年10カ月ぶりの円安水準をつけた。この日の相場は、このニュースが世界を牽引した。市場関係者の多くは、その眼差しを日本市場とアベノミクスの行方に向けた。

 

アベノミクスの今:安倍首相のWSJ寄稿から

2014年9月3日、第2次安倍改造内閣が発足した。安倍政権は、2012年12月の発足以来、第二ステージに入った。現政権の掲げる経済政策「アベノミクス」は、様々な評価と批判、そして期待を招いた。首相自身も、2013年9月26日ニューヨーク証券取引所での講演において、「Buy my Abenomics(アベノミクスは『買い』)」[1]と述べ、また、同年12月30日の東京証券取引所大納会でも、「来年もアベノミクスは買い」[2]と発言し、現在、日本の経済・金融政策の代名詞となっている。

2014年9月18日、WSJへの寄稿[3]のなかで、首相は「第二ステージ」への取り組みについて、以下の項目で述べている。

  • 法人税の実効税率の引き下げ:今年度4%引き下げ、来年度さらに引き下げる予定。最終的には数年で20%台を目指す。
  • コーポレートガバナンス(企業統治)の強化:東証1部上場企業の74%が社外取締役を任命しており、その割合は過去1年で12%増。
  • 新規参入企業がなかった産業分野の開拓:電力と健康医療サービス分野について、新規参入を促す。電力市場はわずか1年で38社から59社へと6倍成長。
  • ビザ発給要件の緩和:訪日客は昨年初めて1000万人を突破、今年は現在までで既に25%増と、昨年の見事な増加率を上回る。
  • 農業を成長セクターへと転換する施策:農地の集約と大規模化を目的とした都道府県ごとの「農地バンク」の設置。日本の農家の競争力強化に向け、伝統的な農業団体(農協)を改革。
  • 規制緩和への取り組み:「国家戦略特別区域」において、規制改革を実施する地域を拡大、7月半ば以降、200を超える規制改革案を国会へ提出。特区では、有能な起業家やその従業員、外国人ホームヘルパーにとって快適な環境作りを目指し、日本人以外の起業を含む新事業を支援。

第2次安倍政権の発足後、アベノミクスの第1、第2の「矢」である「金融・財政政策」は速やかに放たれた。一方、第3の矢「成長戦略」と、国内外から注目を集める「第4の矢」は、その実効を上げるまでに、かなりの時間を要している。3本や4本どころか、規制緩和、イノベーション、グローバリゼーションを加速する様々な施策が、矢継早に放たれることが、市場の期待である。

 

アベノミクス、これまでの総括:成長戦略に課題

2012年12月、安倍首相は、就任後初の記者会見で「政権に課せられた使命は、まず強い経済を取り戻すことだ」と述べ、財政・金融政策を総動員して景気回復をめざす考えを表明した。首相は、当時の内閣を「危機突破内閣」と命名した。経済再生と東日本大震災からの復興、危機管理の3点に全力で取り組むことを明言した。経済再生にあたっては「大胆な金融政策、機動的な財政政策、成長戦略の三本の矢で力強く経済政策を進める」と強調した。以下、本稿執筆中の2014年11月までの2年間、主に経済再生の観点から、政策推移を総括する。

 

表 1: アベノミクス、これまでの政策推移

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出典: セレント分析

 

第1の矢「金融政策」について、異次元金融緩和政策は奏功し、デフレから着実に脱却しつつある状況といえる。一方で、2015年度の物価目標2%には不透明感が濃厚で、物価動向をモニタリングした金融緩和策の継続と、規制緩和、イノベーション政策が期待される。

第2の矢「財政政策」についても、2度にわたる補正予算は、景気の底上げや消費税増税の影響緩和に寄与したといえる。一方で、具体的な財政政策は、これまでの従来型の公共事業に依存した対策に終始している。

第3の矢「成長戦略」については、「日本再興戦略」の改訂版において、法人税減税、雇用、医療、農業の各産業分野における規制改革に踏み込むものの、エネルギーなどの新分野、イノベーション政策、グローバル戦略などの分野での目新しさに欠ける。

「成長戦略」について、首相自ら、2014年6月30日付フィナンシャル・タイムズ紙への寄稿[4]において、以下の項目で述べている。

  • 第3の矢に関する約束への回答:法人税率引下げ、コーポレートガバナンスの強化、社外取締役任命に関する説明規則制定、日本版スチュワードシップ・コードの受入、年金積立金管理運用独立行政法人の改革など、日本の構造改革は、そのギアをハイギアにシフトし推進することを明言。
  • 消費税増税への懸念の払拭:消費の落ち込みは一時的なもの、前回引上げ時の1997年当時との違いを強調、雇用市場の改善、賃金の上昇、輸入の拡大は、増税への懸念を払拭すると、日本経済の回復状況に言及。
  • 高齢化社会と低下する出生率の中での持続可能性:「ウィメノミクス」(女性活用)の旗印の下、53万人の女性が労働市場に参入、大企業は、少なくとも1人の女性を役員として任命するルールなどの成果を強調。キーワードを多様性とし、女性、若者、高齢労働者や特別な能力を有する人々などなど、柔軟性を欠く労働制度の改革を例示。

こうした政策推移に対して、市場の評価は一定の水準を維持している。2014年5月以降、新成長戦略(「日本再興戦略」の改訂版)への期待高揚から、日本株は上昇基調に転じて、15,000円台を回復。2013年後半は、戻り高値局面において発表された成長戦略(「日本再興戦略」)への失望感から、海外投資家の売り相場を招いた。2014年は、年初来の高値段階から海外投資家の大幅な売り越しが続いていたが、新成長戦略の発表は、買戻しの契機となった。これまでのところ、市場はアベノミクスの政策に、一定の期待を維持して推移している。2015年は、当初予定された2度目の消費税引上げ(当初2015年10月予定、その後18か月の延期が表明された)、インフレ率2%達成と財政健全化の目標年となり、当面のアベノミクス成果が問われるマイルストン年次となる。

そして、2014年11月21日、首相は「アベノミクスの是非を問う」と自ら宣言し、衆議院を解散した。12月の選挙を通じて、市場のみならず選挙民は、その政策への信任を明確にする。

 

図  1: 日経平均株価(NIKKEI 225)の推移

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出典: NIKKEI, JPX, Celent

 

図 2: 海外投資家の日本株売買推移

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出典: NIKKEI, JPX, Celent

 

アベノミクス、今後の期待:第4の矢はイノベーションとグローバリゼーション

2013年6月、日本政府の成長戦略は「日本再興戦略」として発表された。第1、第2の矢を受け、企業や国民の自信を回復し、「期待」を「行動」へ変えるための具体的な取組みとして、「日本産業再興プラン」、「戦略市場創造プラン」、「国際展開戦略」の3つのアクションプランを掲げている。中でも、「国際展開戦略」においては、拡大する国際市場の獲得を、政策目標として明示した。

更に、2014年6月、その改訂版の中で、重点課題に対する10の政策焦点が明示された。日本の「稼ぐ力」を取り戻す政策として、コーポレートガバナンスの強化、公的資金運用見直し、産業新陳代謝の促進を掲げ、法人税改革、イノベーション推進も盛り込む。また、革新の担い手と新たな成長エンジンとして、女性活用、外国人材活用などの雇用改革、地域産業再興策としての医療、農林水産業への注力を表明している。成長戦略の担い手として、民間事業者の役割を重視した点も、特徴点といえよう。

 

図 3: 日本再興戦略 3つのアクションプラン(2013年6月)

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出典: 「日本再興戦略-JAPAN is BACK-」 http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

図 4: 日本再興戦略 国際展開戦略(2013年6月)

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出典: 「日本再興戦略-JAPAN is BACK-」 http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

図 5 日本再興戦略 改訂版(2014年6月)

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出典: 「日本再興戦略」改訂2014 -未来への挑戦- http://www.kantei.go.jp/jp/headline/seicho_senryaku2013.html

 

グローバル市場は今後も、第4の矢の明確な方向性に、大きな関心と期待を寄せ続けるであろう。当初の、消費税増税を伴う財政再建、その後、東京オリンピック(2020年)の開催決定など、その方向性は移り変わりつつあるが、追加的な刺激策、持続可能な構造改革が必要なことは、全ての市場関係者に共通の認識である。

 

セレントは、イノベーションとグローバリゼーションこそが、成長のドライバーと信ずる。金融ビジネスの領域では、今まさに、2つのグローバリゼーションが進行中である。すなわち、海外拡大戦略と国内市場のグローバル化である。前者は、新興国における金融市場創設に際しての、官民一体となった支援と事業化、アジア市場を中心としたM&Aの展開、製造業の海外生産に呼応したローカル金融ビジネスの展開である。後者は、金融資本市場のグローバル化、法人向け、個人向け双方でのグローバル金融サービスの展開である。そのいずれもが、デジタルを筆頭とした、エマージングテクノロジーを活用したイノベーションによりドライブされている。アベノミクスの第4の矢もまた、イノベーションとグローバリゼーションにその標的を絞ることが期待される。

 

図 6: セレントの考える、成長戦略のテクノロジードライバー

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出典: セレント

 

[1] Address by H.E. Mr. Shinzo Abe, Prime Minister of Japan, at the New York Stock Exchange, September 25, 2013, http://japan.kantei.go.jp/96_abe/statement/201309/25nyse_e.html

[2] 「来年もアベノミクスは買いです」 値上がりに沸く大納会で安倍首相があいさつ、December 30, 2013, http://sankei.jp.msn.com/economy/news/131230/fnc13123016480005-n1.htm

[3] The Next Stage of Abenomics Is Coming, WSJ, September 18 2014, http://online.wsj.com/articles/shinzo-abe-the-next-stage-of-abenomics-is-coming-1411080939

[4] My ‘third arrow’ will fell Japan’s economic demons, FT, June 30, 2014, http://www.mofa.go.jp/p_pd/ip/page4e_000101.html

A Recap of Celent’s Recent Innovation Form on Innovation and Digital Strategies in Tokyo, Part 2: Panel Discussion

This is the second and final installment recapping the Celent Innovation Forum in Tokyo held on October 17.

 

In the panel discussion following the keynote address, titled “Digital Strategies in Financial Services: Challenges and the Future Landscape," three expert panelists from the financial and IT sectors enthusiastically shared their thoughts on innovation initiatives, their implementation, and the outlook for the future. Although focused on banking services and retail payment services, the impassioned discussion drew on their respective expertise in mobile banking, M-POS (mobile point of sale), and cloud services, reflecting their enthusiasm for innovation and progressive initiatives.

 

After providing a brief overview of their companies and business operations, discussion turned to topics including digital banking payment services as well as factors accelerating and hindering the adoption of digital services. Below are some of the many noteworthy panelist comments.

 

 

“The more innovative services are the more prone they are to trigger friction with existing values. Overcoming the resulting this conflict and unease is a very important element. Innovative services with a capacity to disrupt are to be offered after the communication and similar efforts necessary have been taken to resolve these.”

 

“There are limitless ideas and hints that can be found, but often the biggest obstacle to achievement is inside your own company or yourself. The key to success is how organizational leadership and individual passion can be sustained to achieve specific goals.”

 

“The position of banks gets increasingly challenging as diversification continues in the payments business. Banks need to take into consideration the entire ecosystem and consider group partnerships and synergies in light of their roles and strengths. The yardstick for making decisions should be whether taking an action will create added value for customers.”

 

“A company’s business domain is the key to success. The refrain ‘make commerce easy’ means enhancing the all-around efficiency of a customer's business by increasing the time spent discussing products and communication with customers—two factors traditionally at the core of doing business. Moreover, as new services are designed one after another, companies should ensure that they do not stray from their area of business.”

 

“Our company is a technology company and we design payment services rooted in innovative technology. The spread of advanced technology to all corners of the industry will make it possible to offer services to everyone. That is the vision of our company.”

 

“The keys to success will be the pursuit of convenience, security, and superior design. Toward that end, you need to look at things from the simplest perspective and build services from scratch. In financial services, people tend to think that if an approach differs from historical ways of doing things, then it is inherently dangerous. That is a mistake. Why assume that existing methods are safe?”

 

“Cloud services have the potential to dramatically impact the world—dramatic in the sense of fundamentally changing the people’s lives and making them wonder how they ever lived without them. We can learn about these possibilities from other industries.”

 

“Companies that move from the theoretical and the drawing board to implementation are the companies that will succeed. In that process, companies can confirm the core value and effectiveness of their business. In today's world, a company can't maintain competitiveness without technology driving the business.”

 

“The cloud is an avenue for initiatives to tackle current-day business challenges, such as tackling unforecasted surges in traffic and global expansion in addition to the initial core-value focus, in particular from the perspective of mitigating failure costs.”

 

“Apple Pay will be embraced as a payment service that has sought to provide added value. At the same time, it is fair to expect that it will also highlight differences between social and commercial practices internationally and in Japan.”

 

“The establishment and destruction of ecosystems are key. Apple is always undertaking new challenges. Disruptive innovation in the music industry has changed more than the structure of the industry—it has also fundamentally altered the lifestyles of consumers. What is going to happen when it comes to retail payments?”

 

 

Celent believes that the three panelists embody the spirit of what it means to be an innovator in that they do not rest on their laurels or grow complacent after success, instead looking ahead in pursuit of the next project, heightened improvements, or further growth. The panelists were visibly united in their passion for innovation. Moreover, the panelists’ shared enthusiasm for implementing innovation and leading their teams to innovate helped to shed light on the essence or the “DNA” of what it means to be an innovator. Innovation is people-driven evolution. The event proceedings all served to reinforce anew that skillfully harnessing digital technology and developing digital services innovation are people-driven endeavors and that the “expectations and ambitions” of people are of the utmost importance.

 

Finally, we would like to express our deepest gratitude to everyone who participated in the event and particularly the panelists who took time to share their opinions and expertise. Celent hopes that this event was both educational and inspiring, and that it will prove a catalyst to further innovation.

 

The discussion in Tokyo was carried over to innovation roundtables in Singapore and Australia. Celent will continue to work with leaders in financial innovation in Japan and in Asia to discover and illuminate cutting-edge thinking in the industry.

 

A Recap of Celent’s Recent Innovation Form on Innovation and Digital Strategies in Tokyo, Part 1: Presentations

On October 17, Celent hosted the Celent Innovation Forum in Tokyo. We will be posting a two-part recap that covers the key points of the event.

 

Keynote Presentation 1

The core message of this address was that the current ecosystem is changing and market players need to respond. The business environment is fueling change against a backdrop in which external pressures and factors such as consumer experience and expectations, economic deterioration or improvement, regulation and drastic changes to the competitive environment amplify existing pressures—such as pressures to grow revenue and cut costs. As such, players in the banking and financial industries need to modify their business models through changes in channels and architecture as well as innovation.

 

At the event, Celent introduced relevant cases from around the world addressing the below three themes in the context of digital and omnichannel frameworks and banking technology—two themes that Celent has consistently advocated.

  1. Digital and omnichannel
  2. Innovation and emerging technology
  3. Legacy and ecosystem migration

 

After touching on the latest technology trends, including Apple Pay and Bitcoin, the presentation addressed the importance of innovation in the context of Celent’s conceptual framework of creative destruction.

 

Fig 1 Digital and Omnichannel Framework

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Source: Celent

 

 

Keynote Presentation 2

This presentation examined innovation initiatives in Japan’s financial services industry focusing on the below four retail payment areas.

  1. Traditional payment methods including cash, credit cards, and debit cards
  2. Second-generation payment methods such as electronic money and prepaid cards
  3. The most successful e-commerce payment services
  4. Omnichannel initiatives that cuts across the above three categories

 

What emerged as common to these four areas was that the key to success in innovation is the proliferation and use of digital technology, ecosystem creation, and the advancement of open innovation. In particular, the below five points were presented as areas that should we receive prompt attention.

  1. Card payment information multiview and control
  2. Value-added offerings that leverage card payment services
  3. Real-time transaction alerts
  4. Advisory services based on transaction data analytics
  5. Social media integration

 

Fig 2 Japan’s Financial Services Industry focusing on four Retail Payment Areas

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Source: Celent

 

セレント イノベーションフォーラム「デジタル金融サービスへの取り組み」を振り返って(その2)

セレントは、2月の「ラウンドテーブル:Making Innovation Happen」、6月の「イノベーション&インサイト・デー」に引き続き、10月17日、「イノベーションフォーラム」を開催した。

本稿は、本イベント報告の第2回である。

 

基調講演に続く「イノベーションパネルディスカッション」では、「デジタルバンキング/ペイメントサービスの課題と今後のあるべき姿」と題して、日本の金融・IT業界を代表する3人のパネリストと共に、イノベーションに関する取り組みと想い、その実践と今後の展望が議論された。バンキングとリテールペイメントを主たるサービスの舞台とするものの、モバイルバンク、M-POS、クラウドサービスと、立ち位置の異なる3人のパネリストのディスカッションは、先進的な取り組みとイノベーションに賭ける熱き情熱に溢れるものであった。

パネルの議論は、各社の事業概要の紹介に引き続き、デジタルバンキング・ペイメントサービスへの取り組みから、デジタルサービスを加速する要因と阻害する要因へと展開された。以下、発言者は特定せず、パネリストの印象的なコメントを、引用する。

 

「革新的なサービスであればあるほど、既存の価値との軋轢が生じる。そうしたコンフリクトや不安の解消が、とても重要な要素。そうしたコミュニケーションや努力の上に、破壊的威力を持ったサービスが提供される。」

「ヒントやアイディアは無限にあるが、その実現を妨げるのは、実は自社の中や自分自身の中にある。その実現に向けた組織のリーダーシップや個人のパッションをどう持続させるかが、成功の鍵。」

「多様化し進化するペイメントビジネスのなかで、銀行の立ち位置が難しい時代となった。エコシステム全体を見渡し、自社の役割と強み、グループ連携やシナジーの考慮が必要。顧客に対する付加価値が、尺度となるべき。」

「事業ドメインが大切。“Make commerce easy”とは、お客様のビジネスを全方位で効率化し、本来の商取引の根幹である、お客様との会話や商品についてのコミュニケーション時間を増やすこと。次々と開発される新サービスも、この事業ドメインから決してぶれない。」

「当社はテクノロジーカンパニーであり、テクノロジーを前提にペイメントサービスを設計している。高度なテクノロジーが隅々まで普及することで、全ての人々にサービスが提供可能となる。このことは、当社のビジョンである。」

「利便性と安全性とデザイン性の追求が鍵。そのためには、物事をシンプルに捉え、ゼロからサービスを設計すること。金融サービスでは、『これまでのやり方と違うから危険』と思われがち。これは間違い。何故、既存のやり方が安全と言えるのか。」

「そのテクノロジーに出会って、人生が変わったと思えるほど、クラウドサービスには大きなインパクトと可能性がある。そうした可能性を、もっと他産業から学ぶべき。」

「机上の空論よりも、まず実践を行った企業が勝ち残る。その中で、自社のコアバリューやビジネスの有効性を検証する。テクノロジーがビジネスをドライブする事なしに、今日の競争優位は保てない。」

「当初のコアバリューフォーカス、特に失敗コストの軽減などの観点に加え、予期しないトラフィックの増加対策、グローバル展開など、今日的なビジネス課題に直結した取り組みが、クラウドにはある。」

「Apple Payは、ペイメントサービスへの付加価値追求として、歓迎される。一方で、グローバルと日本の社会文脈や商慣習の違いもハイライトされるであろう。」

「エコシステムの構築と破壊が鍵。アップルは、常にこの挑戦を続けている。音楽産業におけるディスラプティブなイノベーションは、業界構造のみならず、消費者のライフスタイルそのものを変えた。リテールペイメントにおいてはどうか?」

 

セレントは、自社と自らの成功体験に慢心する間もなく、次の取り組みや改善に、新分野での成長を追求するパネリストの姿勢に「イノベーターのDNA」を見出した。何よりも「イノベーションが大好き」で、常に「イノベーションを実践」し、チームを「イノベーションに導く」ことが、今回の3人のイノベーターに共通であった。イノベーションは、「人が生み出す『進化』」である。デジタルテクノロジーを駆使するのも、デジタルサービスを展開するのも、皆、人の営みであり、「人の期待と意欲」が最も重要なポイントと認識を新たにした。

 

最後に、パネルディスカッションにご登壇下さったパネリストの皆様、また、様々な形で本イベントにご参加下さった日本の金融業界のプロフェッショナルの皆様に深く感謝申し上げたい。セレントは、今回もまた、本イベントがご参加の皆様にとって、次のイノベーションの触媒となることを強く祈念する。

イノベーションを巡る日本での議論は、この後、シンガポール、オーストラリアでのラウンドテーブルとカンファレンスに引き継がれた。日本で、アジアで、セレントはグローバルな金融イノベーションリーダーと共に、明日のソートリーダーシップを探り続けていく。

 

図 3 音楽産業における、ディスラプティブ・イノベーション

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出典:Henry Chesbrough, Open services innovation, セレント

セレント イノベーションフォーラム「デジタル金融サービスへの取り組み」を振り返って(その1)

セレントは、2月の「ラウンドテーブル:Making Innovation Happen」、6月の「イノベーション&インサイト・デー」に引き続き、10月17日、「イノベーションフォーラム」を開催した。

本稿では、本イベントの要諦を2回に分けて報告する。

 

 

基調講演①「世界のバンキングのイノベーション最新動向」

消費者の経験や期待、経済状況の悪化や好転、規制と競争環境の激変といった外圧が、既存の圧力(収益拡大、コスト削減)を増幅し、取り巻くエコシステムの変化を促している現況を背景に、「銀行業界、金融業界は、チャネルやアーキテクチャの変化、そしてイノベーションを通じて、ビジネスモデルを修正する必要がある」とのキー・メッセージを発信した。

セレントの提唱するデジタル&オムニチャネルのフレームワーク、バンキングテクノロジーを巡る3つのテーマ

①デジタル&オムニチャネル

②イノベーション&エマージングテクノロジー

③レガシー&エコシステムマイグレーション

に従って、グローバルな事例を紹介した。Apple Payやビットコインなど最新テクノロジーの動向にも触れた上で、セレントの考えるクリエイティブ・ディスラプション(創造的で、破壊的な影響力を持つ変革)の枠組みを用いたイノベーションの重要性を説いた。

 

図 1 デジタル / オムニチャネルのフレームワーク

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出典:セレント

 

 

基調講演②「日本の金融業界におけるデジタル&オムニチャネルバンキングの取り組み」 

日本の金融サービス業界がイノベーションに向けて現在どのような取り組みを行っているか、以下の4つの枠組みで俯瞰した。

① 現金、クレジットカード、デビットカードと言った、トラディショナルな決済手段

② 電子マネーとプリペイドカードに代表される、第二世代の決済手段

③ 隆盛を極める、電子商取引に付随した決済サービス

④ 以上3区分を横断するオムニチャネルサポート

その中で共通する事項として浮かびあがったのは、「デジタル技術の普及と活用、エコシステムの形成とオープンイノベーションの進展が、イノベーションの成功の鍵を握る」という点であった。

 

中でも、速やかに、躊躇なく取り組むべきポイントとして以下の5つを挙げた。

①カード決済情報のマルチビューとコントロール

②カード決済サービスを活用した付加価値提供

③リアルタイム取引アラート

④取引実績データのアナリティクスに基づくアドバイザリーサービス

⑤ソシャルメディアとのインテグレーション

 

図 2 日本のリテールペイメント市場における主要決済手段の区分

FIG2

出典:セレント

Innovation in the Japanese Financial Services Industry, Part 2: Panel Discussion

Celent hosted Innovation & Insight Day Tokyo on June 5. Following the event presentation titled "Digital Financial Services and New Innovation Initiatives," which focused on Celent's innovation survey results, a panel discussion was held.

This is the second in a two-part report providing an overview of event proceedings.

 

Five leading experts in Japan's financial industry joined the event as panelists. Celent would like to offer a heartfelt thank-you to these individuals for taking part despite the pressure and the presence of competition and many disclaimers. The panelists’ wealth of experience and sheer passion for innovation was palpable and the content thought provoking. Above all, the impassioned and experience-informed comments of panelists displayed the confidence of Japan's financial industry. Below are some of the more salient comments that demonstrate the spirit and mindset of innovators in Japan.

What motivates your firm to innovate?

  • "Responding to customer expectations."
  • "A backdrop of growing user needs and the proliferation of technology and the environment to meet these needs."
  • "Our objective is to remove all inconvenience from the customer experience."
  • "We aspire to offer financial services that achieve exactly what people feel they need and consumers think they want."
  • "Innovation is the lifeblood and fate of a corporation."

 

What drives innovation at your firm?

  • "Aligning innovation objectives and technology employed."
  • "Integrating technology and compliance is important."
  • "Amplifying the motivation and drive of each employee to take action."
  • "Reflecting the intentions of management."
  • “Resisting the temptation to seek short-term growth.”
  • "Supporting management philosophies that bet on uniqueness."

 

The threat and opportunity of disruptive innovation

During the proceedings there were questions and opinions from participants exchanged with the moderator:

  • "There is no special opportunity for innovation. It is important to reflect innovation in daily management. That is something that we have done since we started our business and something that we will continue to do. Innovation is simply naturally part of what we do.”
  • "We do not see disruptive innovation as a threat. Rather, for the development of the industry as a whole, the kind of shakeout such innovation entails is necessary. We will undergo challenges and survive—and look to take on more such challenges.”

 

Celent concluded the event with the below message.

Managers: Have faith and confidence in innovation

The importance of leadership and management responsibility in innovation is self-evident. At the same time, innovation is a mid-to-long-term journey—more a marathon, than a sprint. Failure is sometimes to be allowed. In addition, it is not uncommon to destroy a corporate culture that has been fostered over many years. An intense commitment to innovation on the part of management itself is required. Technological drivers continue to advance and case studies of successes only increase. Mangers: Be confident.

 

Distinguish between disruptive innovation and kaizen (improvement), and the need to tackle the former

The greatest factors hampering the progress of disruptive innovation are not to be found outside a company but within it. Especially within large corporations, where tendencies such as the below are seen; conversely, these tends to derail innovation. These tendencies include the following.

  • Compared with start-ups and small or medium enterprises, large firms boast a wealth of capital and business resources.
  • In particular, these resources include human resources and technology, which can be channeled to R&D.
  • These companies often have business operations that require 360-degree management and much competition
  • Such firms are often home to isolated “black sheep” employees that seek to innovate.

If you neglect innovation, cannibalization can be expected to take place not only in your core business areas but in new businesses as well. To keep innovators from being ostracized as black sheep, it is important to clearly distinguish between the accumulation of kaizen (improvement) on a daily basis in core operations and disruptive innovation, and, in particular, it is important to direct management and initiative toward the latter.

 

Initiatives and leadership that are not negative contribute to positive value standards

Of course, trusting in your management resources, in particular in your personnel and technology, and putting effort into your business battles over “invisible continents,” “immeasurable risk” and “non-consuming consumers” is important. However, in such challenges when results do not appear with time, then you should not underestimate the power of disruptive innovation. Furthermore, it is key “to always be positive.” Leadership and initiatives that acknowledge and embrace diversity and difference and that do not deny any possibility are needed.

 

Today no industry or industrial structure is immune to change and, like plate tectonics, the ground around us is always shifting. Digital technology is doing more than changing products, services, consumer experiences, and expectations; it is also radically changing value chains and business models.

Until now, Japan’s financial industry has developed by virtue of outstanding leadership and the agile introduction of technology. Celent would like to emphasize anew the importance of innovation to Japan’s financial industry, buttressed as it is by people and technology. The results of Celent’s recent innovation survey hinted at further reform to come in Japan’s financial industry. When it comes to innovation, now is an opportune time for commitments from top management and fresh initiatives from technology vendors.

Undertaking this innovation conference was a major challenge for Celent Tokyo. However, any undue anxiety completely vanished amidst the enthusiasm of survey and event participants. The Japanese financial industry is extremely positive and enthusiastic when it comes to innovation. Celent would like to express its deep gratitude to the professionals in the financial industry who took time to participate in this event in various capacities, and we hope that it will prove in some way useful to your continued success.

 

Fig. 2 Structures to Support Innovation: Financial Services Institution / Vendor Comparison

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Source: Celent Innovation Survey 2013/2014

Innovation in the Japanese Financial Services Industry, Part 1: Two Gaps

On June 5, nearly 120 individuals from Japan's financial sector and the financial technology sector gathered to participate in our Innovation & Insight Day Tokyo 2014. This is the first of a two-part recap providing an event overview and recounting event highlights.

The first keynote address compared the May 2014 Japan Financial Industry Innovation Survey with a similar global Celent survey conducted last October. This comparison pointed to two existing gaps.

 

Gap Number One: A Leadership Gap

1. Perception of the importance of innovation

"The next few years innovation will be extremely important. Customer expectations are changing very rapidly and it is crucial to act so as not to fall behind." The ratio of respondents who agreed with this statement was similar in Japan and globally as shown below.

  • Global: 79%, Japan: 81%

—Conclusion: There can be no doubting the importance of innovation.

 

2. Leadership and innovation initiatives

"Our firm has an individual in charge of innovation (a chief innovation officer)."

  • Global: 11%, Japan: 7%

"We have an organization in charge of innovation (center of excellence)."

  • Global: 27%, Japan: 7%

"Innovation-related leadership relies on proponents at the CEO level."

  • Global: 62%, Japan: 85%

—Conclusion: There was a clear lack of leadership among top management when it comes to innovation initiatives.

 

3. Three significant impediments

Global: 1) Daily work operation routines, 2) Internal habits and practices, 3) Inadequate support system.

Japan: 1) Internal habits and practices, 2) Lack of senior management support, 3) Daily work operation routines.

—Conclusion: Both globally and in Japan, in contrast to the high levels of awareness of the importance of innovation, at financial institutions there was a distinct lack of leadership.

 

Gap Number Two: Gap Between Financial Institutions and Vendors

The Japan survey asked both financial institutions and financial solution vendors about innovation-related initiatives. Responses indicated another gap here between financial institutions and these vendors.

1. Years promoting innovation

There was no significant difference between financial institutions and vendors, with both recording similar figures:

  • Three years or less: 54%, Five years or more: 30%

—Conclusion: Financial institutions seem to interpret the fact that technology-supplying vendors possess approximately the same level of experience as themselves as meaning that innovative initiatives cannot benefit from sufficient experience.

 

2. Organizational and structural

"A chief innovation officer has been appointed"

  • Vendors: 24%, Financial institutions: 7%

“Have established a center of excellence”

  • Vendors: 14%, Financial institutions: 7%

"CEO-level proponents of innovation are relied upon for leadership"

  • Vendors: 67%, Financial institutions: 85%

—Conclusion: With a slightly lower degree of reliance on upper level management for innovation leadership, vendors are slightly superior.

 

3. Departments that lead innovation

Financial institutions:

  • Business departments lead: 30%, IT departments lead: 11%

Vendor innovation proposals:

  • Directed to business departments: 14%, Directed to IT departments: 17%

Undertaking initiatives in both business and IT areas:

  • Financial institutions: 59%, Vendors: 69%

—Conclusion: There is a visible gap between financial institution innovation IT initiatives and vendor business sector initiatives.

 

4. Digital financial services initiatives

There was also a visible gap when it came to the priority level of digital financial services (innovative financial services that harness digital technology) as advocated by Celent.

  • Financial institution priority areas: Process improvements, transaction feature enhancements, product and service customization
  • Vendor initiative areas: Three sectors were overwhelmingly dominant: big data, mobile two-way communication, omnichannel

—Conclusion: Survey results indicated a general tendency for financial institutions to be more conservative and vendor proposals to be more aggressive.

 

What exactly is this gap and what does it signify? This gap is between the proposals of vendors that feature the newest or hottest technology and the initiatives of financial institutions, which have yet to recognize the advantages of or are still evaluating such technology or technological initiatives. At the very least, currently it is easy to see that, unfortunately, vendors and financial institutions are not yet on the same page when in comes to what they are looking for in initiatives. Moreover, it could be that even if new technology is applied incrementally (to drive improvement) it could also prove to be a driver of disruptive innovation.

In addition to responses that can be numerically tabulated and analyzed, the survey also allowed participants to articulate freely their own invaluable opinions. A more detailed analysis of this survey and examination of innovation in the financial industry in Japan will be available in the upcoming Celent report "Innovation in the Japanese Financial Services Industry: The Gap between Management and Initiatives." Please be on the lookout for it.

 

Fig. 1 Comparison with Other Industries: Global / Japan Comparison

Compared with other industries, financial services firms (e.g., banks, insurers, asset managers) innovate…

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Source: Celent Innovation Survey 2013/2014

 

日本の金融機関におけるイノベーション②:パネルディスカッションから

セレントは、去る6月5日、「イノベーション&インサイト・デー 東京 2014」を開催した。「デジタル金融サービスと新たなイノベーションの取り組み」と題した本イベントでは、セレントによるイノベーションサーベイの報告に引き続き、パネルディスカッションを実施した。
本稿は、本イベント報告の第2回である。

 

当日は、日本の金融業界を代表する5人のパネリストにご登壇頂いた。競合とディスクレーマーの強い圧力の中でのご登壇に、セレントは深く感謝申し上げたい。そして何より、パネリストのイノベーションへの情熱と経験、示唆に富む発言内容には、日本の金融業界の自信が感じられた。以下、発言者は特定せず、日本のイノベーターの「心意気」をまとめる。

 

イノベーションの動機

  • 「顧客の期待に応えるために」
  • 「ユーザニーズの高まりと、それを実現する環境や技術の普及を背景として」
  • 「顧客経験の不都合をなくすことを目的に」
  • 「人の気持ち、生活者の想いを実現する金融サービスの提供を目指して」
  • 「イノベーションとは、企業の宿命である」

 

イノベーションのドライバー

  • 「イノベーションの目的と採用する技術とのアライン(整合)」
  • 「テクノロジーとコンプライアンスの摺合せが重要」
  • 「従業員ひとりひとりの取り組み姿勢(やる気)が加速」
  • 「あくまでマネージメントの意思を反映」
  • 「爆発的な成長への誘惑を絶ち」
  • 「ユニークさに賭ける経営哲学が支える」

 

破壊的イノベーションの脅威と機会
会場からの質問、モデレータ―からの問いかけに答えて、

  • 「イノベーションの機会に、特別なものは無い。日々のマネージメントにイノベーションを反映することが重要、創業以来そうしてきたし、これからも続ける。イノベーションは自然体」
  • 「破壊的なイノベーションに、脅威は感じない。むしろ、業界全体の発展のためには、そうした荒波が必要。そうしたチャレンジは受けて立つし、そのようなチャレンジを続けてゆきたい」

 

最後に、セレントからは以下のメッセージで締めくくった。
経営者は、イノベーションに自信を
イノベーションにおける経営者の責任とリーダーシップの重要性は自明である。一方で、イノベーションは中長期にわたる旅で、時には失敗も許容する必要がある。また、長年かけて培った自らの企業文化すら打ち壊すことも稀ではない。経営者自身のイノベーションへの強烈なコミットメントを要求される。ドライバーとなるテクノロジーは日進月歩だが、確実に成功事例は増えている。経営者には、自信を持って欲しい。

 

破壊的なイノベーションと「改善(カイゼン)」を区分して、前者に取り組む必要性
破壊的なイノベーションが進展しない最大の理由は企業の外ではなく、内に存在する。特に、大企業には以下の性向が見られるが、これらはむしろ破壊的なイノベーションを回避させる。すなわち;

  • 中小企業やスタートアップと比較して、圧倒的に潤沢な資金
  • R&Dに投入できる十分な経営資源(特に、人と技術)
  • (360度のマネージメントが必要な)多様な事業部門と多くの競合
  • 孤立する「ブラックシープ(黒い羊)」

イノベーションを放置すれば、カニバリゼーション(共食い)は、自社のコア業務領域ばかりでなく、あらゆるニュービジネスにおいて発生してしまうであろう。イノベーターを嫌われ者の黒い羊として追放させないために、コア業務における日々のカイゼン(改善)の積み上げと、破壊的なイノベーションを峻別し、後者にこそ、マネージメントとイニシアチブを向けることが重要である。

 

「否定しない」リーダーシップとイニシアチブ
自社の経営資源、特に人材と技術力を信じ、「見えない大陸」や「測れないリスク」、「無消費な消費者」との戦いに傾注することが大切だ。遅々として成果が表れないこうした挑戦における、破壊的なイノベーションの威力を軽視してはならない。そして、常に「肯定的であること」。多様性や異質であること是認し、あらゆる可能性を否定しないリーダーシップとイニシアチブが待望される。

 

今日、産業構造が変わらない業界などどこにもなく、その地殻変動は随所で進展している。デジタルテクノロジーは、商品やサービス、顧客のエクスペリエンスや期待を変化させるだけでなく、価値連鎖やビジネスモデルそのものも、激変させている。

日本の金融業界は、これまでも、卓越したリーダーシップと俊敏な技術導入で発展して来た。人とテクノロジーが支える日本の金融業界、そこでのイノベーションの重要性をセレントは再度強調したい。2つのイノベーションサーベイの結果は、日本の金融業界に一層の変革を促す示唆を与えた。今こそ、イノベーションに関して、トップマネージメントのコミットメントと、テクノロジーベンダーのイニチアチブが期待される。

本イノベーションイベントは、セレント東京にとって、大きな挑戦だったが、サーベイとカンファレンスへの参加者の熱気は、そうした杞憂を一掃した。日本の金融業界は、イノベーションに対して極めて積極的かつ熱心である。セレントは、様々な形で本イベントにご参加下さった、金融業界のプロフェッショナルの皆様に深く感謝し、日本の金融機関におけるイノベーションの成功を熱望する。

 

図 2. イノベーションを支援する組織(金融機関・ベンダー比較)

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出典: セレント「イノベーションサーベイ」2013/2014